Interkulturelle Herausforderungen

📌 L’Allemagne, première économie de l’Union européenne, traverse une période de profonds bouleversements marquée par des paradoxes inédits : pénurie de main-d’œuvre, montée du chômage et transformation rapide du tissu entrepreneurial.

Pour les investisseurs attentifs, ces mutations ouvrent aujourd’hui la voie à de réelles opportunités, notamment dans le secteur des PME à la recherche de nouveaux relais de croissance ou de repreneurs dynamiques.

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1. Un tissu entrepreneurial fragilisé par une combinaison de facteurs structurels
En 2024, près de 196 100 entreprises ont fermé leurs portes en Allemagne, soit une hausse de 16 % par rapport à l’année précédente.

Ce qui frappe, c’est que 90 % de ces fermetures ne sont pas dues à des faillites, mais à des décisions volontaires de cesser l’activité. Les causes citées par les entreprises sont multiples : pénurie de personnel qualifié, difficultés de succession dans les PME – selon la Chambre de commerce et d'industrie allemande (DIHK), environ 125 000 entreprises, principalement des PME (Mittelstand), recherchent actuellement un repreneur, un phénomène accentué par le vieillissement démographique et la difficulté à attirer une nouvelle génération de dirigeants –, bureaucratie excessive, hausse des coûts salariaux et pression internationale accrue.

‍🔹 Premier paradoxe : alors que les entreprises peinent à recruter, le chômage progresse, notamment chez les séniors. Parallèlement, les jeunes peinent à trouver leur premier emploi.
Cette fragilisation du tissu entrepreneurial ouvre la voie à de nombreuses reprises et à l’arrivée de nouveaux acteurs prêts à innover.

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2. Le paradoxe du marché du travail allemand
Comment expliquer que les entreprises ferment faute de main-d’œuvre, alors que le chômage augmente ?

Ce paradoxe est au cœur de la crise actuelle.

D’un côté, de nombreux jeunes diplômés ne trouvent pas d’emplois répondant à leurs attentes en matière de sens, de flexibilité, de perspectives d’évolution ou d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Certains partent à l’étranger, d’autres se détournent du salariat traditionnel.
De l’autre, les séniors licenciés peinent à se réinsérer, alors que les entreprises recherchent des profils très spécialisés ou peinent à proposer des conditions de travail et des parcours professionnels correspondant aux attentes de la génération X, notamment en matière de stabilité, de reconnaissance et de développement de carrière.
À cela s’ajoute un phénomène qui fait monter le ton sur les réseaux sociaux : la sélection automatisée des CV par l’intelligence artificielle, qui écarte quasi systématiquement les profils séniors, accentuant leur exclusion du marché du travail.

‍🔹 Deuxième paradoxe : la société allemande se retrouve ainsi confrontée à une double exclusion, des jeunes et des séniors, malgré un besoin criant de main-d’œuvre.
Ce décalage sur le marché du travail crée un besoin de solutions nouvelles, offrant un terrain fertile à l’investissement dans la formation, la mobilité et l’accompagnement des transitions professionnelles.

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3. Un modèle industriel sous pression
Cette tension se répercute aussi sur les piliers industriels du pays.

L’industrie, traditionnellement le cœur de l’économie allemande, est particulièrement touchée. Les plans sociaux se multiplient : Volkswagen prévoit de supprimer 35 000 emplois, Bosch 10 000, Thyssenkrupp Steel 11 000, Continental 5 000, ZF 14 000, Siemens 6 000.
La confiance des ménages chute, la consommation stagne, et malgré la nécessité d’investir dans la modernisation et la digitalisation, de nombreuses entreprises restent réticentes à changer, préférant fermer plutôt que s’adapter.

‍🔹 Troisième paradoxe : alors que l’innovation est plus que jamais nécessaire, une partie du Mittelstand reste en retrait, freinant la transformation du tissu économique.
La nécessité d’innovation dans l’industrie allemande représente une opportunité unique pour les investisseurs capables d’apporter des technologies, des compétences ou des modèles organisationnels novateurs.

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4. Un terrain d’opportunités pour les investisseurs
Dans ce contexte de mutation rapide, la capacité à anticiper et à accompagner ces changements devient un atout majeur pour tout investisseur.

Face à ces paradoxes, l’Allemagne offre aujourd’hui un terrain d’opportunités unique pour les investisseurs. De nombreuses PME sont à reprendre, tandis que d’autres attendent que le nouveau gouvernement mette en place les réformes fiscales promises en leur faveur.

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👉Pour les investisseurs prêts à accompagner l’évolution du tissu économique, l’Allemagne offre un environnement dynamique et un potentiel remarquable de croissance.

S’engager sur ce marché, c’est accompagner les PME dans une phase de transition et contribuer activement à façonner les nouvelles opportunités qui vont émerger avec la mise en œuvre des réformes attendues.

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In internationalen Projekten zwischen Deutschland, Frankreich, Tunesien und Marokko zeigt sich immer wieder: Kulturelle Feinheiten, unausgesprochene Erwartungen und lokale Dynamiken werden erst vor Ort sichtbar – im direkten Austausch, im Alltag der Teams, in echten Konfliktsituationen.

Praxisbeispiele:
Was in Deutschland als „normal“ gilt, kann auf Widerstand stoßen.

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🔹Ein anschauliches Beispiel in Frankreich ist das Thema Kontroll- vs. Vertrauenskultur:
„Die Deutschen bestehen etwa darauf, dass Mitarbeiter, die während der Arbeitszeit eine Flasche Wasser kaufen, den Kassenbon auf die Flasche kleben und von der Kassiererin unterschreiben lassen. In Frankreich empfinden die Beschäftigten das als Misstrauensvotum – und lehnen es ab.“ (Handelsblatt, 09.02.2007, „Lidl lernt Französisch“)
Was in Deutschland als pragmatische Kontrolle gilt, wird in Frankreich als Zeichen von Misstrauen empfunden.

🔹In Tunesien und Marokko ist Flexibilität bei Verträgen und Prozessen üblich. Anpassungen während des Projekts werden als Zeichen von Pragmatismus verstanden. Eine starre Haltung nach dem Motto „Plan ist Plan“ wird als wenig partnerschaftlich wahrgenommen und kann zu Frustration führen. (Quelle: GTAI – Geschäftskultur in Marokko und Tunesien)

Kulturelle Unterschiede sind keine Nebensache, sondern eine reale Kraft, die den Erfolg internationaler Zusammenarbeit maßgeblich beeinflusst. Sie zu ignorieren, heißt Risiken und Reibungsverluste zu unterschätzen.

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Nachhaltige Lösungen entstehen dort, wo Herausforderungen greifbar werden – direkt im Unternehmen, gemeinsam mit den Menschen vor Ort.

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Im Rahmen eines Interim-Management-Einsatzes werden Maßnahmen zur Analyse, Vermittlung und nachhaltigen Veränderung initiiert und gesteuert: Beginnend mit der Klärung von Zielen und Erwartungen, gefolgt von einer Analysephase, aktiver Arbeit mit den Teams und regelmäßigen Rückmeldungen an die Zentrale. Am Ende stehen konkrete Handlungsempfehlungen und Wissenstransfer für nachhaltige Wirkung.

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Der Mehrwert für Unternehmen:

🔹Stabilisierung und Beschleunigung von Projekten durch frühzeitige Konflikterkennung und Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit (je nach Projektumfang dauert der Einsatz vor Ort in der Regel zwischen 3 und 6 Monaten)

🔹Reduktion von Fluktuation und Fehlzeiten durch kulturelle Integration und vertrauensvolle Beziehungen

🔹Verbesserte interne Kommunikation und Führung durch neutrale Vermittlung und systemische Analyse

🔹Messbare Ergebnisse, sichtbar in verbesserten KPIs, positivem Feedback und nachhaltigen Strukturen

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Interkulturelle Kompetenz ist kein „Nice-to-have“, sondern ein klarer Erfolgsfaktor für nachhaltiges Wachstum und stabile internationale Zusammenarbeit.

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Wer mehr darüber erfahren möchte, wie kulturelle Dynamiken zum Wettbewerbsvorteil werden, findet im Austausch neue Perspektiven.

📌 Frankreich und Deutschland betonen regelmäßig ihre strategische Verbundenheit. Kürzlich zeigte Friedrich Merz in Paris und anschließend in Kiew: Beide Länder ziehen politisch wie wirtschaftlich an einem Strang.

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Strategische Partnerschaften sind politisch gewünscht – doch in der Praxis werden sie häufig missverständlich gelebt.

Wer sich auf „Zusammenarbeit“ beschränkt, enttäuscht dort, wo eine „Partnerschaft“ erwartet wird.

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Denn ein Vertrag – ob politisch oder wirtschaftlich – steht zunächst für Zusammenarbeit.
Partnerschaft hingegen verlangt mehr: Vertrauen, Gleichberechtigung – und ein gemeinsames Verständnis dessen, was „gemeinsam arbeiten“ bedeutet.

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Zusammenarbeit vs. Partnerschaft – zwei verschiedene Ansätze

🔹Zusammenarbeit ist funktional und sachlich. Es geht darum, gemeinsam ein Ziel zu erreichen – meist aufgaben- oder projektbezogen. Die Rollen sind klar verteilt, Regeln und Prozesse stehen im Vordergrund. Persönliche Bindung? Kaum erforderlich.

🔹Partnerschaft hingegen basiert auf einer langfristigen, vertrauensvollen Beziehung mit geteilten Interessen. Sie ist emotional eingebettet, erfordert gemeinsame Verantwortung – und die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Informelle Kommunikation ist dabei kein Beiwerk, sondern ein zentrales Element.

In vielen Ländern – etwa in Frankreich, Tunesien oder Marokko – ist Vertrauen nicht das Ergebnis eines Vertrags, sondern dessen Voraussetzung.

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Partnerschaft bedeutet: Wir gestalten gemeinsam.
Zusammenarbeit bedeutet: Jeder erfüllt seinen Teil.

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Zwei Beispiele aus der Praxis

🔹 Fall 1 – „Das Projekt ist geplant – und plötzlich alles anders“
Ein deutscher Bauleiter startet ein Projekt in Nordafrika. Der Vertrag ist unterzeichnet, der Ablauf festgelegt. Doch schon nach wenigen Wochen bringt die lokale Seite Änderungswünsche ein.

Für das deutsche Team: ein Regelbruch – man fühlt sich übergangen.
Für das lokale Team: der eigentliche Beginn der Partnerschaft. Der Vertrag ist nur die Basis, nicht das Endprodukt.
„Nun entwickeln wir das Projekt gemeinsam weiter.“

➡️ Ein Perspektivwechsel zeigt: Was als Störung empfunden wird, ist oft der Einstieg in eine echte Zusammenarbeit – im Sinne einer gelebten Partnerschaft.

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🔹 Fall 2 – „10 Uhr heißt nicht immer 10 Uhr“
In Deutschland beginnt ein Meeting um Punkt 10.
In Frankreich? Geplant um 10 – tatsächlich eher um 10:15. Und die entscheidenden Gespräche finden oft beim Kaffee davor oder danach statt.

➡️ Was wie Unpünktlichkeit wirkt, ist in Wahrheit ein Beziehungstest:
„Ist mein Gegenüber offen für eine Partnerschaft – oder lediglich an effizienter Zusammenarbeit interessiert?“

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Was manche Länder erwarten – und warum das oft übersehen wird

Länder wie Frankreich, Tunesien oder Marokko erwarten mehr als funktionale Zusammenarbeit. Warum?

• Weil Partnerschaft für sie mehr bedeutet als Vertragstreue – sie steht für gelebte Beziehung auf Augenhöhe.
• Weil Prozesse dort menschlich gestaltet werden – mit Raum für Vertrauen und persönliche Nähe.

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Kurz gesagt:
• Zusammenarbeit fragt: „Was muss ich tun?“
• Partnerschaft fragt: „Was können wir gemeinsam schaffen?“

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Die Politik macht es vor

Ein Blick in die politische Praxis verdeutlicht diesen Unterschied: Am 7. Mai 2025 reicht der französische Präsident Emmanuel Macron Friedrich Merz zur Begrüßung die Hand – und legt die andere Hand darüber. Diese Geste signalisiert Nähe, Vertrauen und Verbundenheit: Wir sind Partner – und Freunde.

Macron drückt damit aus: Zusammenarbeit allein genügt nicht. Er erwartet eine echte Partnerschaft – wirtschaftlich wie politisch.

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Ohne Vertrauen keine Partnerschaft.
Ohne Partnerschaft keine nachhaltige Zusammenarbeit.

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Fazit: Interkulturelle Kompetenz ist keine Kür – sie ist Voraussetzung

In einer globalisierten Geschäftswelt ist interkulturelle Kompetenz nicht nur ein „Nice-to-have“, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor – gerade dann, wenn Verträge unterzeichnet sind, aber das gemeinsame Verständnis noch fehlt.

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Bildquelle: https://www.lefigaro.fr/vox/monde/emmanuel-macron-et-friedrich-merz-remettre-a-plat-les-relations-franco-allemandes-pour-l-europe-20250507

Wir freuen uns, daß wir unseren Bewerber bei seiner Stellensuche begleiten durften.

Seine neue Stelle tritt er im Januar 2025 an. Wir wünschen unseren Kandidaten alles Gute!

Nous sommes ravis d'avoir pu accompagner notre candidat dans sa recherche de poste.

Félicitations à notre candidat qui entre en fonction en janvier 2025 ! Alles Gute!

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Unsere Kandidaten, Dipl.-Ingenieure bzw. mit einem Master, Berufseinsteiger und Berufserfahrene, mit Deutschkenntnissen (von Intermediate bis zweisprachig) suchen eine Festanstellung in Deutschland oder Frankreich.

Alle sind mobil bundesweit und international. 

Young Professionals

• Deutsch-französischer Ingenieur (2024) im Bereich Maschinenbau- und Produktionstechnik mit einem deutsch-französischen Doppelstudium an der TU Kaiserslautern und ENIM (Frankreich). Bevorzugte Standorte in Baden-Württemberg.
• Deutsch-französischer Ingenieur (2020), Produktion und Automatisierung mit einem deutsch-französischen Doppelstudium an der TU München und EPF (Frankreich).
• Deutsch-französischer Ingenieur (2024), Chemie Material und Verfahrenstechnik, technische Hochschule Würzburg und CPE Lyon (Frankreich).
• Französischer Ingenieur (2023) für Produktion und Automatisierung seit einem Jahr in Hannover mit Deutsch (B1) und Englisch (B1).
• Deutsch-französischer Ingenieur (2020) an der RWTH Aachen im Bereich Fahrzeugtechnik und an der IMT Douai (Frankreich) im Bereich Maschinenbau.
• Französischer Ingenieur (2024) für Maschinenbau mit Englisch (C1). Frankreich.
• Tunesischer Ph.D Student mit Englisch (C1) im  Bereich Maschinenbau (Studentenvisum für Frankreich) sucht eine Doktoranden-Stelle. Mögliches Thema: "Machine learning-based digital design for multi-material 4D printing".
• Französischer Ingenieur (2024), Produktion und Automatisierung mit einem deutsch-französischen Doppelstudium an der TU München und EPF (Frankreich) mit Deutsch (B2), Englisch (C1), Russisch (C1).
• Französischer Ingenieur (2024) im Bereich Maschinenbau, Deutsch B1 und Englisch B2.
• Tunesischer Berufserfahrener, Ingenieur im Bereich Maschinenbau mit Englisch B2.
• Französischer Ingenieur (2024) im Bereich Maschinenbau, Deutsch B1 und Englisch B2.
• Kolumbianischer Ingenieur (2024, Studentenvisum für Frankreich) im Bereich Wasser- und Umwelttechnik seit einem Jahr in Frankreich mit einem kolumbianisch-französischen Doppelstudium, Englisch (C1), Französisch (B2).
• Französischer Bewerber (2024) mit einem Master in International Trade, Deutsch (B2), Englisch (B2) mit Praktika in Deutschland.
• Französischer Maschinenbauingenieur (2024), Deutsch (B2), Englisch (B2) mit Praktika in Deutschland (Daimler, Hager). Standorte an der deutsch-französischen Grenze.
• Französischer Ingenieur (2020) mit einem Doppeldiplom im Bereich Energiesysteme, Thermodynamik, Verbrennung und Strömungsmechanik. Deutsch (B1), Englisch (C1).
• Französisch-schweizerischer Ingenieur (2024) mit einem Doppeldiplom im Bereich Kernenergie und Chemie Material. Deutsch B1. Bevorzugte Standorte sind Baden-Württemberg und Bayern.
• Französischer Bauingenieur (2024), Schwerpunkt Verbundwerkstoffe, Deutsch (B1), Englisch (B2).
• Französischer Maschinenbauingenieur (2024), Verbundwerkstoffe (Kohlefaser), Deutsch (B1), Englisch (B2).
• Ingenieur (2024) aus Kamerun mit einem dualen Doppelstudium im Europäischen Baumanagement in 3 Ländern (D, F, L), Französisch, Deutsch C1, Englisch B2. Arbeitserlaubnis für Deutschland.

Berufserfahrene

• Französischer Berufserfahrener, Maschinenbauingenieur mit +30 Jahren Berufserfahrung in verschiedenen nationalen und internationalen Projekten. Der Bewerber lebt in Frankreich und kann teilweise nach Deutschland, sonst Home Office.

• Französischer Ingenieur, Projektleiter Erneuerbare Energien, Englisch (B2), Deutsch (B2). Nantes und Umgebung.
 
• Französischer Berufserfahrener mit +15 Jahren Berufserfahrung im Bereich Information Security & Data Privacy Lead/ IT Service Manager mit Deutsch (C1), Englisch (C1) und Holländisch (C1). Der Bewerber lebt in Frankreich und kann teilweise nach Deutschland, sonst Home Office.
• Französischer Berufserfahrener, Ingenieur im Bereich Holzwesen mit Deutsch (B2) und Englisch (C1).
• US-Amerikanerin (PhD) mit 9 Jahren Berufserfahrung als Data Analyst, Französisch (B2). Bevorzugte Standorte sind Berlin, Frankfurt/Main und München.

 Wenn Sie unseren Bewerbern eine Festanstellung anbieten können, freuen wir uns auf Ihre Rückmeldung.

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Unternehmen klagen oft darüber, wie schwer es ist, Fachkräfte zu finden und langfristig zu binden. Doch haben sie wirklich verstanden, was ihre Mitarbeiter wollen? Und welche Rolle sie dabei spielen?

Fachkräfte zu gewinnen, ist zweifellos eine Herausforderung, doch das größere Problem liegt darin, sie dauerhaft zu halten. Trotz zahlreicher Benefits, die angeboten werden, wissen viele Unternehmen nicht, wie sie ihre Mitarbeiter langfristig binden können. Diese Unternehmen haben daher das Gefühl, ihre Ressourcen bis zur Erschöpfung auszunutzen und dennoch ihr Ziel nicht zu erreichen. Was fehlt also?

Ein Sporttrainer hat die Aufgabe, seine Athleten von Beginn an zu fördern und kontinuierlich zu begleiten. Viele Unternehmen verstehen diese Analogie nicht oder wollen sie nicht wahrhaben. Stattdessen bleiben sie lieber in alten Denkmustern gefangen. Sie investieren in Recruiter und Global Talent Acquisition Manager, statt in Karriereplaner, und drehen sich im Kreis: suchen, einstellen, kündigen – und das Spiel beginnt von vorn. Diese Unternehmen haben nicht verstanden, welche Rolle sie annehmen sollten, damit es ihnen gelingt, Mitarbeiter zu binden. Doch es führt kein Weg daran vorbei: Unternehmen müssen umdenken und in strategische Konzepte investieren. Sonst agieren sie als schlechte Coaches und werden weiterhin ihre Mitarbeiter verlieren.

Ein neuer Mitarbeiter, ob jung oder älter, möchte von Anfang an klare Perspektiven für seine Rolle im Unternehmen haben. Dies beginnt mit einem gut strukturierten Onboarding-Prozess, der ihm schnell vermittelt, wie das Unternehmen arbeitet. Dabei wird er auch erfahren, ob das Unternehmen – falls nicht schon im Vorstellungsgespräch angesprochen – über eine klare Karriereplanung verfügt. Wie sieht seine mögliche Laufbahn im Unternehmen aus? Schließlich hilft ihm eine solche Planung, auch seine private Zukunft zu gestalten: Zuerst ein paar Jahre in einer Filiale im In- oder Ausland arbeiten? Oder gleich ein Haus am Standort kaufen?

Wenn ein Unternehmen nicht von Anfang an dafür sorgen kann, diese Fragen beantworten zu können, wird der Mitarbeiter sich schon bald nach einer Alternative umsehen – einem Unternehmen, das ihm zumindest teilweise seine Wünsche erfüllt und ihm hilft, seinen eigenen Plan ein Stück weiter zu verwirklichen. Ohne einen durchdachten Karriereplan, der berufliche und private Entwicklungsmöglichkeiten klar aufzeigt, wird selbst ein gutes Unternehmen seine Mitarbeiter nach 2-4 Jahren wieder verlieren.

Letztlich ist es die Mischung, die ein starkes Team ausmacht. Jüngere Mitarbeiter haben andere Ziele als ihre älteren Kollegen, und jeder verfolgt seinen eigenen Plan. Eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung kann nicht allein auf einer Liste von Benefits basieren. Sie erfordert ein durchdachtes Konzept für eine langfristige Karriereplanung, das eine Vielzahl interner Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Wenn ein Unternehmen lernt, seine Mitarbeiter auf diesem Weg aktiv zu begleiten, wird es sie auch langfristig binden können. Unternehmen müssen dabei als Coach, Mentor und Kapitän agieren. Letztlich ist das Unternehmen selbst der beste Coach für seine Mitarbeiter.

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Ein zukunftsorientiertes Unternehmen setzt auf eine ausgewogene Mischung aus jüngeren und älteren Mitarbeitern, denn gerade diese Vielfalt macht ein gutes Team aus. Unternehmen, die den Wert von Ü50-Kandidaten erkennen, ihren Mehrwert in Form von Gehalt, Verantwortung und Freiraum jedoch nicht honorieren wollen, sind für diese Zielgruppe nicht attraktiv. Bereuen Sie also nichts!

Denn diese Unternehmen werden immer wieder mit Personalmangel zu kämpfen haben: Die Älteren wollen sie nicht einstellen, und die Jüngeren werden das Unternehmen nach 2-4 Jahren verlassen. Dies kostet erneut Zeit, Geld und Nerven – Ressourcen, die woanders hätten investiert werden können – und dennoch bleiben sie in alten Denkmustern gefangen und beklagen, wie schwierig es ist, gutes Personal zu finden und zu binden.

Innovatives Handeln erfordert Mut und Vertrauen in die Zukunft. Wer Angst vor der Zukunft hat, wird irgendwann an seine Grenzen stoßen. Würde ich in einem solchen Unternehmen gerne arbeiten? Nein, danke. Ü50-Kandidaten suchen Stabilität in einem zukunftsorientierten Unternehmen. Das mag paradox erscheinen, ist es aber nicht: Sie suchen ein Unternehmen, auf das sie sich dank innovativen Handelns verlassen können – eines, das ihnen Perspektiven bietet. Sie wollen die Zukunft ihres Unternehmens aktiv mitgestalten. Schließlich werden es nur solche auf lange Sicht erfolgreich schaffen. Und das gelingt nur durch ein zukunftsweisendes Vorgehen.

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Mir ist aufgefallen, daß weder Deutschland noch Frankreich daran glauben, sie könnten außerhalb den Regionen auf beiden Seiten des Rheins deutsch-französischsprachiges Personal finden: Deutsche Unternehmen, die Personal für Frankreich suchen, schreiben meistens ihre Suchanzeige auf Englisch und Franzosen, die Personal für Deutschland suchen, ihre auf Französisch. Deutschkenntnisse werden öfter nicht angefordert unter dem Motto: "Werden wir sowieso nicht finden"! Und dies obwohl es zwei- bzw. dreisprachige Masters mit Französisch, Deutsch und Englisch in vielen Fächern gibt.

Andererseits gibt es Stellen in Deutschland, wo die deutsche Sprache nicht sofort erforderlich ist. Bewerber mit Englisch B2 brauchen vor Ort - also in Deutschland - etwa 2 Jahre, um das Level B2 zu erreichen. Nach dem Gemeinsamen Europäischen Referenzrahmen für Sprachen (GER) bedeutet B2: « Selbständige Sprachverwendung - Kann die Hauptinhalte komplexer Texte zu konkreten und abstrakten Themen verstehen; versteht im eigenen Spezialgebiet auch Fachdiskussionen. Kann sich so spontan und fließend verständigen, dass ein normales Gespräch mit Muttersprachlern ohne größere Anstrengung auf beiden Seiten gut möglich ist. »

Viele ehemalige französische Kolonien haben noch ein ähnliches Schul- und Hochschulsystem wie in Frankreich. Und viele französische Hochschulen haben entweder selbst Hochschulen im Ausland oder Partnerschaften. In vielen Ländern Afrikas werden somit Dipl.-Ingenieure zweisprachig in Französisch und Englisch in den unterschiedlichsten Bereichen des Ingenieurwesens - IT, Elektrotechnik, Mechatronik, Bau, Maschinenbau, usw.- ausgebildet. Business Schools sind natürlich ebenfalls vertreten. Ein Masterabschluss an einer französischen Hochschule gibt somit den Studierenden die Möglichkeit, eine Karriere im Ausland in Betracht zu ziehen.

Was hindert also deutsche Unternehmen, dieses Potenzial zu holen? Zusätzlich zu den Schwierigkeiten, die wir alle kennen (Arbeitserlaubnis, Wohnungssuche, usw.), gibt es auch die Angst, daß die Bewerber sich kurz danach, woanders bewerben. Das Risiko besteht aber auch mit Bewerbern aus Deutschland! Wenn ein Unternehmen bereit ist, Englisch als Kommunikationssprache für die Dauer des Deutschkurses anzunehmen (klar, es ist nicht immer möglich), ist dies eine Alternative, um Personal zu finden. Um die Integration zu beschleunigen und somit die Chancen zu erhöhen, daß die Mitarbeiter eine längere Zeit im Unternehmen bleiben, ist es ebenso wichtig, daß sie interkulturell begleitet werden. Ein intensiver Sprachkurs und nette Kollegen reichen oft nicht aus, um die vielen Fragen über die interkulturellen Unterschiede, die es gibt, zu beantworten. Damit das Projekt erfolgreich wird, sollte man daher am besten eine interkulturelle Begleitung als Schnittstelle in der Personalabteilung haben, die das Projekt führt und zum Erfolg verhilft.

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Es gibt viele Stellen in Deutschland, wo die deutsche Sprache nicht zwingend erforderlich ist. Ausländische Bewerber mit oder ohne Deutschkenntnisse brauchen etwa 2 Jahre in Deutschland, also vor Ort, um die deutsche Sprache zu lernen bzw. zu vertiefen. Die Bereiche IT, Ingenieurwesen sowie Financial Services bieten da viele Möglichkeiten an, um Bewerber einzustellen, sprachlich sowie interkulturell zu begleiten.

Wussten Sie schon, daß französische Hochschulen in den Bereichen Ingenieurwesen und Financial Services mit Partnerhochschulen in Marokko oder Tunesien zusammenarbeiten, um ein Doppeldiplom anzubieten?

Wussten Sie auch, daß jedes Jahr ca. 250 Stellen in französischen Filialen in Deutschland von jungen Franzosen mit wenig Deutschkenntnissen besetzt werden? Diese lernen die deutsche Sprache vor Ort und begleiten das Unternehmen in Deutschland.

Zeit ist Geld. Aber jeder hat mal klein angefangen. In Zeiten von Fachkräftemangel sind andere Wege "out of the box" gefragt denn je.

Frankreich sowie Nordafrika verfügen über Berufserfahrene sowie Berufseinsteiger mit oder wenig Deutschkenntnissen, die bereit sind, die deutsche Sprache zu vertiefen bzw. zu lernen, und ihre Karriere im Unternehmen in Deutschland bzw. im Ausland in einer Filiale fortzufahren. Fachkräfte wie Dipl.-Ingenieure oder Techniker gibt es außerhalb Europas und sie sind bereit nach Deutschland zu kommen, um hier einen Job zu erhalten. Sie haben studiert bzw. bringen Berufserfahrung mit.

Sie sprechen Englisch, jedoch kein Deutsch. Die deutsche Sprache kann man innerhalb von etwa 2 Jahren mit einem Intensivkurs in Deutschland lernen. Außerhalb von Deutschland ist es natürlich schwieriger die deutsche Sprache zu lernen.

„Welche Garantie haben wir als Unternehmen, daß die Bewerber im Unternehmen bleiben werden?“ Keine, aber Sie haben auch keine Garantie, daß Ihre jetzigen bzw. zukünftigen Mitarbeiter aus Deutschland bleiben werden. Der Arbeitsmarkt bietet jetzt einfach zu viele andere Möglichkeiten. Unternehmen müssen also umdenken.

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