Interkulturelle Herausforderungen

1. Herausforderungen bei internationalen M&A

Internationale Mergers & Acquisitions sind weit mehr als finanzielle und operative Transaktionen. Sie sind tiefgreifende Veränderungsprozesse, bei denen der Integrationserfolg maßgeblich davon abhängt, wie gut unterschiedliche Unternehmenskulturen und Mentalitäten zusammengeführt werden. Laut aktuellen Studien wird dieser Faktor von 62 % der Dealmaker häufig unterschätzt.

‍

⚠️ Typische Stolpersteine

• Regulatorik: Über 50 % der Befragten sehen regulatorische Hürden als zentrales Hemmnis. Unterschiede im Arbeits-, Steuer- und Gesellschaftsrecht sowie bei der     Umsetzung von EU-Regularien erfordern eine sorgfältige Due Diligence.
• Arbeitsrecht & Mitbestimmung: Frankreich verfügt über ein komplexes     Arbeitsrecht mit starken Gewerkschaften. Restrukturierungen sind deutlich     schwieriger umzusetzen als in Deutschland.
• ‍Hierarchie & Führung: Französische Unternehmen sind stärker hierarchisch – Top-down-Stil - geprägt. Entscheidungen werden zentral getroffen, während in Deutschland Konsens und Mitbestimmung erwartet werden – ein häufiger Nährboden für     Missverständnisse.

• Kommunikation: In Frankreich sind Zwischentöne, Diplomatie und persönliche Beziehungen entscheidend. Die Übernahme eines französischen Standorts mit Filialen im Maghreb bringt zusätzliche Herausforderungen: ein „oui“ kann lediglich bedeuten „ich habe dich verstanden“, nicht „ich stimme zu“.

• Marktstrukturen: Das deutsche Mittelstandsprofil existiert in Frankreich oft nicht. Der     französische Markt ist von kleinen Spezialisten und großen Konzernen geprägt.
• Cultural Due Diligence: Die Analyse kultureller Unterschiede ist entscheidend für den Integrationserfolg, wird aber häufig vernachlässigt.

‍2. Was internationale M&A-Transaktionen nicht sind

M&A bedeutet nicht, die ausländische Filiale einfach an die Muttergesellschaft anzubinden oder „umzuerziehen“. Der Versuch, die eigene Unternehmenskultur 1:1 zu übertragen, führt fast immer zu Widerständen, Demotivation und dem Verlust von Talenten.

‍
🔹Praxisbeispiel: Walmart übernahm Ende der 1990er Jahre deutsche Standorte und implementierte amerikanische Arbeitsweisen (Morgenrituale, Direktmanagement, Produktpalette) – ohne Erfolg. Das Unternehmen zog sich 2006 wieder aus Deutschland zurück.

‍

3. Die Notwendigkeit einer begleiteten Transformationskommunikation

Die Bedenken und Ängste der übernommenen Mitarbeitenden müssen ernst genommen werden.

🔹erhebliche Unsicherheiten

• Angst vor Arbeitsplatz- oder Statusverlust
• Sorge um Veränderungen in Arbeitsabläufen, Führung und Unternehmenskultur
• Misstrauen gegenüber neuen Eigentümern
• Befürchtung, dass die eigene Identität und Leistung nicht anerkannt werden

🔹Erfolgsfaktoren einer gezielten Transformationskommunikation

• frühzeitige, transparente Information über Ziele, Zeitplan und Auswirkungen der M&A-Transaktion
• Einbindung der Mitarbeitenden durch Workshops, Feedbackrunden und interkulturelle Trainings
• klare Kommunikation neuer Rollen, Verantwortlichkeiten und Entwicklungsperspektiven
• Wertschätzung der bestehenden Unternehmenskultur und Aufzeigen von Synergiepotenzialen
• Schaffung von Dialogformaten, um Ängste offen zu adressieren und Lösungen zu entwickeln

Zentral: Erfolgreiche Integration bedeutet, dass beide Seiten voneinander lernen und gemeinsam an einer neuen Zukunft arbeiten.

‍

🔹Praxisbeispiel: Die Kraft der informellen Kommunikation

Die Kaffeepause oder die Kantine sind öfter Orte, an dem Informationen ausgetauscht, Allianzen geschmiedet und Konflikte gelöst werden –oft informell, zwischen den Zeilen und jenseits offizieller Meetings.

‍
🔹Kontrast Deutschland:
In deutschen Unternehmen dominieren formelle Kommunikationswege: Protokolle, strukturierte Meetings und klare Hierarchien bestimmen den Informationsfluss. Wer in Frankreich nur auf formelle Kommunikation setzt, läuft Gefahr, wichtige Stimmungen, informelle Netzwerke und Widerstände zu übersehen. Deshalb ist es in Frankreich unerlässlich, informelle Kanäle zu nutzen – etwa durch persönliche Begrüßungen oder Gespräche an der Kaffeemaschine.

‍

🔹Handlungsempfehlung:
Für den Integrationserfolg ist es entscheidend, auch informelle Kommunikationskanäle aktiv zu verstehen und zu nutzen – und dies in die Transformationskommunikation einzubinden.

‍

4. Erfolgsfaktoren und Vorgehensweise

Beide Kulturen in den Vordergrund stellen:

• wechselseitige Anpassung: Integration ist ein Dialog, kein Monolog. Offenheit für neue Impulse, Arbeitsweisen und Werte ist auf beiden Seiten erforderlich.
• Wertschätzung beider Kulturen: Die Stärken und Besonderheiten beider Unternehmenskulturen werden hervorgehoben. Integration ist eine gemeinsame     Entwicklung, keine Einbahnstraße.
• kulturelle Synergien nutzen: Ziel ist es, die Stärken beider Kulturen zu einer gemeinsamen, leistungsfähigen Unternehmenskultur zu verbinden.
• Respekt und Wertschätzung: Die Anerkennung der bestehenden Identität und Leistungen der übernommenen Filiale ist zentral für Motivation und Bindung.

⚠️ Weitere Stolpersteine

• Zeitverständnis, Pausenkultur und Standortintegration unterscheiden sich zwischen Deutschland, Frankreich und Maghreb deutlich.
• Ein deutscher Standort im Ausland sollte nicht als „Insel“ betrachtet werden; externe Faktoren (Lieferanten, Behörden, Infrastruktur, usw.) beeinflussen den Erfolg maßgeblich.

🔹Transparenz und Offenheit

• Von Anfang an werden alle Beteiligten offen über Ziele, Hintergründe, Zeitplan und Auswirkungen informiert.
• Fragen, Bedenken und eigene Ideen werden aktiv gefördert.

🔹Schlüsselkräfte beider Seiten einbinden

• Führungskräfte, Meinungsbildner und Brückenbauer werden frühzeitig eingebunden, um Vertrauen zu schaffen und Akzeptanz zu sichern.

🔹Gemeinsame Vision und Ziele

• Entwicklung und Vermittlung einer gemeinsamen Vision, die von beiden Teams getragen wird, ist das Fundament für Motivation und Zusammenhalt.

🔹Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten

• Die Kommunikation zeigt auf, welche Chancen und Perspektiven sich für Mitarbeitende ergeben – z.B. neue Aufgaben, internationale Zusammenarbeit, persönliche Weiterentwicklung. Eine nachhaltige Begleitung – nicht nur  klassisch durch Sprach- oder IT-Kurse - ist unerlässlich.

5. Interne und externe Zusammenarbeit

🔹Interne Führung

• Top-Management und Führungskräfte: Kulturelle Integration und Change Management sind Chefsache. Sichtbarkeit, Authentizität und das Vorleben des Wandels sind entscheidend.
• Mittleres Management: Übersetzt die Strategie in den Alltag und fungiert als     Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitenden.

🔹Externe Unterstützung

• Externe Berater und HR Interim Manager: Bringen neutrale Außensicht, methodische Expertise im Bereich HR und interkulturelle Kommunikation sowie Erfahrung aus anderen Transformationsprojekten ein. Sie agieren als Brückenbauer und helfen, Veränderungen nachhaltig zu verankern.

🔑 Fazit

Nachhaltige Transformationskommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg internationaler M&A-Transaktionen. Sie verbindet Strategie mit gelebter Praxis und macht kulturelle Unterschiede zu Chancen, nicht zu Risiken.

‍

Erfolgreiche Integration gelingt nur, wenn beide Seiten bereit sind, voneinander zu lernen, gemeinsame Werte zu entwickeln und eine neue, geteilte Identität aufzubauen.

‍

Transformationskommunikation sorgt für Transparenz, fördert den Dialog – auch auf informellen Kanälen – und gibt Orientierung in unsicheren Zeiten. Sie bindet Mitarbeitende aktiv ein, adressiert Ängste und baut Vertrauen auf – die Basis für Motivation und nachhaltigen Integrationserfolg.

‍

🤝 Empfehlungen für die Praxis

• Integrieren Sie Cultural Due Diligence als festen Bestandteil jedes M&A-Prozesses.
• Entwickeln Sie Integrationspläne, die kulturelle, regulatorische und kommunikative Besonderheiten berücksichtigen.
• Fördern Sie strategische Flexibilität und interkulturelle Sensibilität auf allen Ebenen.
• Machen Sie Transformationskommunikation – formell und informell – sowie Change Management zu zentralen Elementen jeder grenzüberschreitenden Transaktion.

So wird aus einer M&A-Transaktion mehr als nur eine Übernahme – sie wird zum Startpunkt für nachhaltigen gemeinsamen Erfolg.

‍

L’Allemagne est aujourd’hui le premier marché européen du management de transition, avec 20 000 à 25 000 missions actives par an, contre 7 000 à 10 000 en France. En valeur, le marché allemand représente 2,5 à 3 milliards d’euros, contre 800 millions pour le marché français. Pourtant, un paradoxe subsiste : en Allemagne, la fonction RH ne représente que 9 à 10 % des missions de management de transition, alors qu’en France, elle en constitue 20 à 25 % et figure parmi les trois principaux domaines d’intervention. Ce déséquilibre est d’autant plus frappant que l’Allemagne est un moteur du secteur à l’échelle européenne, mais n’exploite pas pleinement le potentiel stratégique de la fonction RH.

‍

🔹France – Allemagne : deux modèles opposés

En France, les ressources humaines sont un levier de transformation reconnu dans le management de transition qui couvrent de nombreux secteurs : industrie, services, digital, secteur public. La proportion des femmes y est forte.

En Allemagne, malgré un marché plus mature et institutionnalisé, la fonction RH reste marginale dans le management de transition. Les missions sont dominées par les fonctions techniques, industrielles ou financières, pour des missions de direction générale, de restructuration ou de transformation dans l’industrie. La proportion des femmes est structurellement faible.

‍

🔹Les atouts du modèle français

Plusieurs facteurs expliquent l’avance français

• Un cadre légal mouvant : les réformes successives du droit du travail (Loi El Khomri, ordonnances Macron) renforcent le besoin d’expertise RH externe et agile
• Diversité et parité : des politiques actives (Charte de la diversité, index égalité femmes-hommes) favorisent la féminisation des fonctions.
• Le secteur des ressources humaines, traditionnellement plus féminisé, offre davantage d’opportunités aux femmes managers de transition.
• Positionnement stratégique : positionnement de la fonction RH au cœur de la décision business (digitalisation, marque employeur, compliance).

🔹Les freins persistants en Allemagne

• Faible ouverture à l’externe : les profils temporaires sont réservés aux fonctions techniques ou de crise.
• Rigidité organisationnelle : peu de place pour l’expérimentation ou l’observation externe des dynamiques d’équipe.
• Les RH ont une fonction très administrative, un taylorisme 2.0 qui retire le sens même au département RH. Des processus rigides et des indicateurs de performance (KPI) excessifs étouffent la dynamique qui devrait pourtant caractériser les ressources humaines. Les processus deviennent mesurables, mais les vraies relations et les solutions individuelles sont souvent laissées de côté.

🔹Pourquoi intégrer davantage de managers de transition RH en Allemagne ?

• Répondre aux défis démographiques et de sens :
     L’Allemagne fait face à un manque crucial de personnel qualifié.
     Les jeunes profils peinent à trouver un poste avec du sens.
     Le chômage des + 55 ans augmente en raison de nombreux plans sociaux (80.000 suppressions d'emploi annoncées d’ici 2030).
     Les experts anticipent une augmentation du nombre de seniors qualifiés se tournant vers le management de transition, soit par choix, soit par nécessité, pour valoriser leur expérience et rester actifs sur un marché du travail fragilisé.
     Rappelons que la retraite en Allemagne est fixée à 67 ans !

• Neutralité et prévention :‍

Leur regard externe permet d’identifier les tensions, malentendus culturels et non-dits. Sans attachement politique interne, ils apportent une vision innovante, tout en respectant les codes locaux.

‍

🔹L’échec annoncé : Euro Disney en France et Walmart en Allemagne

Rappelons-nous les années 1990 avec l’arrivée d’Euro Disney en France. La direction américaine avait appliqué sans adaptation le modèle de gestion et d’expérience client développé aux États-Unis 

• Alimentation et restauration typiquement américaines, absence de vin dans les restaurants.
• Communication et management très hiérarchiques, peu ouverts au dialogue social.
• Irritation des équipes locales et des syndicats.

L’arrivée d’un CEO français avait permis de stopper l’hémorragie interne, perceptible aussi dans la fréquentation du parc.

‍

Lorsque Walmart avait tenté de s’implanter en Allemagne à la fin des années 1990, le groupe avait lui aussi reproduit les méthodes américaines sans tenir compte des spécificités du marché et de la culture managériale allemande :

• Imposition de rituels de motivation des équipes (chants matinaux, sourires forcés).
• Management très directif et centralisé, en décalage avec la culture allemande du consensus.
• Refus d’adapter l’assortiment et la logistique aux habitudes de consommation locales.

Conséquence : rejet par les salariés et les clients, conflits sociaux, pertes financières importantes et, finalement, retrait total du marché allemand en 2006.

‍

🔹Opportunité stratégique pour les providers français

Le contexte actuel représente une véritable opportunité pour les providers français, dont les clients en France et en Allemagne sont souvent confrontés à des problématiques RH complexes et en quête de solutions efficaces. Grâce à des candidats aux profils bi-culturels, ces providers sont en mesure de conseiller leurs clients et de leur proposer l’intervention d’experts RH au double profil culturel. Ces experts comprennent les enjeux des deux côtés et sont capables d’apporter des solutions innovantes, agiles et parfaitement adaptées, là où le marché allemand reste encore marqué par des approches plus traditionnelles et cloisonnées.

‍

🔹Le manager de transition RH : capteur des signaux faibles

La proximité géographique entre la France et l’Allemagne masque des divergences culturelles majeures. Une société allemande a ainsi envoyé un CFO, manager de transition, en France pour « redresser les chiffres » de sa filiale. À son arrivée, il découvre que la source du problème est avant tout humaine et culturelle. Un manager de transition RH bi-culturel aurait immédiatement identifié la cause, évitant retards, surcoûts et perte de confiance.

‍

Les exemples américains montrent également que la réussite à l’international ne dépend pas seulement de la stratégie ou du produit, mais aussi — et surtout — de la capacité à comprendre et à intégrer les différences culturelles dans le management des équipes et des projets.

‍

Il en va de même dans un contexte M&A. Outre-Rhin, le rachat d’une entreprise doit être accompagné pour ne pas risquer d’être confronté au « Dienst nach Vorschrift » qui désigne « un comportement des salariés consistant à réduire l’intensité et/ou la quantité de leur travail, sans pour autant manquer à leurs obligations professionnelles ».

‍

Dans les environnements multiculturels, le manager de transition RH est indissociable d’un projet bien monté pour lequel il va jouer un rôle d’éclaireur et de véritable interface interculturel. Son intervention fonde la prise de décision sur des réalités humaines constatées, et non sur des hypothèses organisationnelles.

‍

💡Fazit :

🔹Pour éviter toute perte de temps et des coûts supplémentaires, une démarche structurée, séquentielle apporte de nombreux avantages :

• Diagnostic de la situation par un manager de transition RH bi-culturel.
• Puis, sur la base de son intervention, recommandation, si nécessaire, d’un expert opérationnel. Travail en parallèle des deux managers de transition : l’un sur la partie facteur humain, l’autre sur la partie opérationnelle.
• Les décisions prises reposent ainsi sur une analyse fine sans négligence des réalités humaines, qui reviennent tel un boomerang si elles ne sont pas intégrées dès le départ au cœur du projet.

🔹Commencer par l’humain et le placer au cœur du processus dans les projets interculturels est stratégique avant toute modification organisationnelle. En ancrant les transformations RH dans les réalités locales, on sécurise le projet. Des équipes RH bi-culturelles pérennisent ensuite la bonne gestion du projet.

‍

In vielen HR-Abteilungen spüre ich den Geist des Taylorismus: Alles ist auf Effizienz und Standardisierung getrimmt.

‍

Wie oft erhalte ich als Antwort auf meine E-Mail:

„Sehr geehrte Frau Dr. Bigdely, vielen Dank für „Deine“ E-Mail.“

Da frage ich mich: Hat hier jemand wirklich gelesen, was er geschrieben hat? Oder sind das wieder Standardvorlagen?

Diese starren Abläufe und übertriebenen KPIs ersticken die Dynamik, die HR eigentlich ausmachen sollte. Prozesse werden messbar, doch echte Beziehungen und individuelle Lösungen bleiben auf der Strecke. HR wird zur reinen Verwaltungsstelle, die „Human Relations“ vergisst.

‍

In den letzten Jahren wurde viel junges Personal – Gen Z - eingestellt, um wiederum junge Talente zu gewinnen. Diese Generation wird oft als „faul“ abgestempelt. Doch liegt das nicht vielmehr daran, dass ihre Arbeit langweilig und monoton ist? Wenn junge Menschen in einem System gefangen sind, das Kreativität und Eigeninitiative erstickt, überrascht mir ihre Demotivation kaum.

‍

🌍 Als Interim Managerin im Bereich interkultureller Kompetenz arbeite ich vor Ort, um die Herausforderungen zwischen Muttergesellschaft und ausländischen Standorten zu verstehen. Beobachtungen und Gespräche mit den Teams sind dabei zentral. Umso erstaunlicher war die Frage einer HR-Abteilung: „Sie arbeiten selbstverständlich im Home Office, oder?“

Wenn wir Arbeit nur nach Zahlen und Standards bewerten, verlernen wir eigenständiges Denken. Eine ganze Generation verliert Kreativität und Problemlösungskompetenz, weil sie in ein Korsett aus Vorgaben und KPIs gezwängt wird. Die Folge? Menschen setzen nur noch Häkchen.

‍

Wir laufen Gefahr, eine Gesellschaft zu schaffen, der durch Taylorismus das Denken abgenommen wird. Noch schlimmer: Die junge Generation wird sich von solchen Unternehmen abwenden und ihr Glück anderswo suchen.

‍

🔑 Deshalb ist es höchste Zeit, gegenzusteuern. HR bedeutet nicht nur „Human Resources“, sondern vor allem „Human Relations“: Beziehungen, Aufmerksamkeit, echtes Interesse. Nur so schaffen wir eine Arbeitswelt, in der auch die Gen Z Sinn, Wertschätzung und Motivation findet. Unternehmen gewinnen dadurch nicht nur die Motivation der jüngeren Generation zurück, sondern auch frische Impulse für eine wertschätzende, sinnstiftende Arbeitswelt – und machen HR wieder zum Motor für Sinn, Wertschätzung und Engagement.

Warum boomt HR-Interim Management in Frankreich, während es in Deutschland die Ausnahme bleibt?

In Frankreich entfallen rund 20–25 % aller Interim-Mandate auf den Bereich Human Resources – damit zählt HR zu den Top 3 Einsatzfeldern, direkt hinter General Management und Finance.

In Deutschland liegt der Anteil laut DDIM- und INIMA-Studien bei lediglich 6–8 %.

Diese Diskrepanz ist Ausdruck unterschiedlicher strategischer Ausrichtungen, Rollenverständnisse und Unternehmenskulturen.

‍

🔹Marktdynamik im Vergleich

🇫🇷 Frankreich: HR als strategischer Hebel

Frankreich nutzt Interim Management im HR-Bereich gezielt als strategisches Instrument: 

• Politische und gesellschaftliche Initiativen wie die Charte de la diversité fördern in Frankreich gezielt Vielfalt und Gleichstellung. Das spiegelt sich auch im Anteil weiblicher HR-Interim Manager wider: Rund 30 % der Mandate entfallen auf Frauen – deutlich mehr als in Deutschland (nur 9–11 %). Ein wesentlicher Grund: Interim-Mandate sind in Frankreich auch in Bereichen wie HR, Kommunikation und Marketing verbreitet – Funktionen, die traditionell häufiger von Frauen besetzt sind.
• Komplexe arbeitsrechtliche Bedingungen und regelmäßige Gesetzesreformen schaffen Bedarf an externer HR-Expertise. Seit 2016, insbesondere durch die Arbeitsmarktreformen unter Präsident Hollande und die Loi El Khomri (El Khomri-Gesetz, 2016 Umfassende Reform des Arbeitsrechts, stärkere Flexibilisierung der Arbeitszeiten, neue Regeln für Kündigungen und Tarifverhandlungen), ist die Nachfrage nach HR-Interim Managern in Frankreich stark gestiegen.
• Interim-Einsätze sind nicht auf Industrie beschränkt: Auch in HR, Finance und Marketing ist der Einsatz externer Experten etabliert, ob für In- oder Auslandprojekte.

🇩🇪 Deutschland: Traditionell, industriell, zurückhaltend

• Die Akzeptanz für externe HR-Expertise ist gering; viele Unternehmen regeln Personalthemen intern.
• Interim Mandate konzentrieren sich auf technische, operative und Sanierungsaufgaben – klassische Männerdomänen mit geringer Diversität.

🔹Warum sollte Deutschland stärker auf HR-Interim Manager setzen?‍

• Transformation beschleunigen: Externe HR-Profis bringen vielfältige Branchen- und     Veränderungserfahrung mit – unabhängig von internen Machtstrukturen.
• Strategie statt Administration: Interim Manager entwickeln HR vom Verwaltungsapparat zum Business Partner – mit Know-how zu Themen wie Digitalisierung, Employer Branding und Compliance.
• Konflikte frühzeitig erkennen: Externe Perspektiven helfen, Spannungsfelder und Blockaden objektiv zu analysieren und zu lösen.

🔹Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor

Gerade im deutsch-französischen Kontext wird interkulturelle Kompetenz zum Erfolgsfaktor. Die geografische Nähe verleitet zu Fehleinschätzungen.

Praxisbeispiel

Ein CFO, Interim Manager, wurde von einem deutschen Unternehmen nach Frankreich geschickt, „weil die Zahlen nicht stimmten“. Vor Ort stellte sich heraus: Die Ursache lag nicht in den Finanzen, sondern in Spannungsfeldern im Team und der Zusammenarbeit. Die Probleme waren kulturell und kommunikativ bedingt. Ein HR-Interim Manager mit interkultureller Expertise hätte die Ursachen früher erkannt – und präventiv gegengesteuert.

🔹HR-Interim Manager als „Realitäts-Check“

HR-Interim Manager wirken im internationalen Umfeld als objektive Beobachter mit interkulturellem Blick. Sie erkennen frühzeitig verborgene Konflikte, Kommunikationsprobleme oder kulturelle Missverständnisse. Ihr neutraler Blick hilft, blinde Flecken in Teams und Strukturen zu identifizieren – ein Mehrwert im Tagesgeschäft.

🔹Methodischer Ansatz: Mehrere Interim Manager gezielt einsetzen

In komplexen Transformationsprojekten – insbesondere im internationalen Kontext – ist der sequenzielle Einsatz mehrerer Interim Manager sinnvoll. Beispielhafte Vorgehensweise:

1. HR-Interim Manager analysiert kulturelle und personelle Herausforderungen
2. Aufbauend auf dieser Diagnose: CFO, COO oder andere Funktionen werden gezielt eingebunden
3. Ergebnis: Strategische, operative und finanzielle Maßnahmen basieren auf belastbarer HR- und Kulturgrundlage – nicht auf Annahmen.

🔹HR in Frankreich: Strategisch eingebunden

In Frankreich ist die HR-Funktion zentral in der Unternehmensführung verankert. Personalmanagement agiert als aktiver Treiber für Wandel, Kulturentwicklung und Geschäftsentwicklung. HR-Interim Manager übernehmen hier strategische Aufgaben, leiten Change-Prozesse und beraten bei internationalen Projekten auf Top-Management-Ebene.

‍

💡Empfehlung: HR als Brückenbauer im internationalen Umfeld

Deutsche Unternehmen sollten im internationalen Projektumfeld – insbesondere im deutsch-französischen – nicht allein auf klassische CHROs setzen, sondern gezielt HR-Interim Manager mit interkultureller Kompetenz einbinden. Sie erkennen:

• kulturelle Spannungsfeld
• teaminterne Dynamiken,
• strategische Hindernisse.

Und sie tragen dazu bei, dass HR als strategischer Faktor wirksam wird – nicht als administrative Begleitfunktion.

‍

💡Fazit

Die Annahme, dass geografische Nähe auch kulturelle Nähe bedeutet, ist ein gefährlicher Irrtum – besonders im deutsch-französischen Raum. Interkulturelle Kompetenz ist kein „weicher Faktor“, sondern ein wirtschaftlich entscheidender Erfolgsfaktor. Frankreich zeigt, wie HR strategisch eingesetzt wird – Deutschland schöpft dieses Potenzial noch nicht aus. Der gezielte Einsatz von HR-Interim Managern kann helfen, diese Lücke zu schließen: durch strategische Steuerung, Konfliktlösung, Diversitätsförderung und international anschlussfähige Personalarbeit.

En 2025, l’Allemagne compte environ 12 000 managers de transition, mais 11 % de femmes, soit 1 320 pour 10 680 hommes. À titre de comparaison, la France recense environ 15 000 managers de transition, avec une part féminine bien plus élevée : 30 %, soit environ 4 500 femmes pour 10 500 hommes.

Cette différence soulève des questions : les entreprises allemandes sont-elles plus réticentes à faire appel à des femmes ou est-ce que cette répartition relève plus d’un autre facteur ?

‍

Un vivier masculin, reflet du tissu économique allemand
En 2023, les femmes représentaient 46,9 % de la population active en Allemagne, mais leur présence dans les fonctions managériales reste bien plus faible : à peine un tiers des managers sont des femmes. Dans les grandes entreprises allemandes, la part des femmes dans les équipes de direction exécutive n’atteint que 19,7 %, et seulement 25,4 % dans les 40 plus grandes entreprises cotées.

Certains secteurs comme la santé ou l’édition affichent des taux de féminisation plus élevés, jusqu’à 37 %, mais l’industrie – principal vivier du management de transition en Allemagne – reste très majoritairement masculine.

Dans ce contexte, le marché allemand du management de transition se concentre principalement sur des missions de direction générale, de restructuration ou de transformation dans l’industrie, des domaines où la proportion de femmes à des postes de décision est structurellement faible.

À l’inverse, en France, les missions sont plus variées et concernent aussi des secteurs où les femmes sont davantage représentées, comme la finance, les ressources humaines ou le marketing.

Ainsi, la faible féminisation du management de transition en Allemagne s’explique largement par la structure industrielle et la composition des viviers de talents.

‍

Un marché sous pression : licenciements et chômage des seniors
L’année 2024-2025 marque un tournant pour le marché du travail allemand. Le pays connaît une vague inédite de plans sociaux et de suppressions de postes dans l’industrie : plus de 80 000 suppressions sont annoncées jusqu'en 2030. Le nombre de demandeurs d’emploi pourrait dépasser les 3 millions en 2025, soit 6,4 % de la population active, un niveau inédit depuis plus de dix ans.

Cette situation touche particulièrement les salariés de plus de 55 ans, qui peinent ensuite à retrouver un emploi stable. Les experts anticipent par conséquent une augmentation du nombre de seniors qualifiés se tournant vers le management de transition, soit par choix, soit par nécessité, pour valoriser leur expérience et rester actifs sur un marché du travail fragilisé. Rappelons que la retraite est fixée à 67 ans en Allemagne. Ce phénomène alimentera par ricochet un vivier de nouveaux managers de transition, tout en répondant à la demande croissante des entreprises confrontées à des défis de transformation, de restructuration et de gestion de crise.

Face à ces mutations, le management de transition apparaît comme une solution stratégique tant pour les entreprises que pour les cadres expérimentés en reconversion.

‍
‍Un marché mature, structuré et fortement sollicité
Le marché du management de transition en Allemagne est l’un des plus développés d’Europe, avec une valeur estimée à plus de 2,75 milliards d’euros et un taux d’occupation moyen de 91 % pour les managers de transition en 2025.

Les missions confiées concernent principalement la direction générale, la gestion de crise, la restructuration, la digitalisation des processus et la transition énergétique. La demande reste très forte dans l’industrie, mais les besoins en transformation digitale et en gestion de projets complexes augmentent également. Plus de la moitié des entreprises anticipent des besoins de restructuration dans l’année à venir, avec un recours accru à des profils externes hautement qualifiés.

Enfin, la décentralisation économique allemande favorise une approche régionale : les missions sont souvent localisées et adaptées aux besoins spécifiques des entreprises locales.

‍

Interculturalité et genre : un atout stratégique

Dans ce contexte de transformation et de tension sur le marché de l’emploi, les compétences franco-allemandes deviennent des atouts majeurs. Les missions transfrontalières se multiplient, et la capacité à naviguer entre les cultures d’entreprise françaises et allemandes, à comprendre les différences de communication, de gestion et d’organisation, valorise fortement un profil.

Les femmes maîtrisant les codes des deux pays peuvent ainsi tirer parti de leur expertise interculturelle pour piloter des projets de transformation, de fusion-acquisition ou de développement commercial sur l’axe franco-allemand. Leur expérience dans la gestion du changement, la transformation digitale, les RH ou la médiation interculturelle leur permet de se positionner sur des missions stratégiques où leur leadership inclusif et leur capacité à fédérer des équipes multiculturelles sont particulièrement attendus.

Leur profil répond à une double exigence : combler le déficit de diversité et apporter une expertise interculturelle stratégique, deux leviers majeurs pour réussir les mutations du marché allemand du management de transition.

‍

🔹‍Le marché français poursuit sa croissance, porté par la transformation digitale et la diversité sectorielle, mais il fait face à une pénurie de talents et à une tension sur les profils spécialisés.

L’Allemagne, marché mature et industriel, s’adapte à une conjoncture plus difficile, marquée par une vague de licenciements et un chômage croissant des seniors, mais conserve des besoins structurels élevés en expertise de transformation.

Dans les deux pays, la spécialisation, l’adaptabilité, la capacité à piloter des projets complexes et, de plus en plus, la maîtrise du contexte franco-allemand, restent des atouts majeurs pour les managers de transition.

‍

Sources : DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management),2024 - Aurum Restrukturierungsstudie 2024 - Le Monde, 14/01/2025 - France 24,18/02/2025 - Siemens, 18/03/2025 - INIMA 2023 - France Transition 2023 - Connexion Emploi 2025

‍

📌 L’Allemagne, première économie de l’Union européenne, traverse une période de profonds bouleversements marquée par des paradoxes inédits : pénurie de main-d’œuvre, montée du chômage et transformation rapide du tissu entrepreneurial.

Pour les investisseurs attentifs, ces mutations ouvrent aujourd’hui la voie à de réelles opportunités, notamment dans le secteur des PME à la recherche de nouveaux relais de croissance ou de repreneurs dynamiques.

‍

1. Un tissu entrepreneurial fragilisé par une combinaison de facteurs structurels
En 2024, près de 196 100 entreprises ont fermé leurs portes en Allemagne, soit une hausse de 16 % par rapport à l’année précédente.

Ce qui frappe, c’est que 90 % de ces fermetures ne sont pas dues à des faillites, mais à des décisions volontaires de cesser l’activité. Les causes citées par les entreprises sont multiples : pénurie de personnel qualifié, difficultés de succession dans les PME – selon la Chambre de commerce et d'industrie allemande (DIHK), environ 125 000 entreprises, principalement des PME (Mittelstand), recherchent actuellement un repreneur, un phénomène accentué par le vieillissement démographique et la difficulté à attirer une nouvelle génération de dirigeants –, bureaucratie excessive, hausse des coûts salariaux et pression internationale accrue.

‍🔹 Premier paradoxe : alors que les entreprises peinent à recruter, le chômage progresse, notamment chez les séniors. Parallèlement, les jeunes peinent à trouver leur premier emploi.
Cette fragilisation du tissu entrepreneurial ouvre la voie à de nombreuses reprises et à l’arrivée de nouveaux acteurs prêts à innover.

‍

2. Le paradoxe du marché du travail allemand
Comment expliquer que les entreprises ferment faute de main-d’œuvre, alors que le chômage augmente ?

Ce paradoxe est au cœur de la crise actuelle.

D’un côté, de nombreux jeunes diplômés ne trouvent pas d’emplois répondant à leurs attentes en matière de sens, de flexibilité, de perspectives d’évolution ou d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Certains partent à l’étranger, d’autres se détournent du salariat traditionnel.
De l’autre, les séniors licenciés peinent à se réinsérer, alors que les entreprises recherchent des profils très spécialisés ou peinent à proposer des conditions de travail et des parcours professionnels correspondant aux attentes de la génération X, notamment en matière de stabilité, de reconnaissance et de développement de carrière.
À cela s’ajoute un phénomène qui fait monter le ton sur les réseaux sociaux : la sélection automatisée des CV par l’intelligence artificielle, qui écarte quasi systématiquement les profils séniors, accentuant leur exclusion du marché du travail.

‍🔹 Deuxième paradoxe : la société allemande se retrouve ainsi confrontée à une double exclusion, des jeunes et des séniors, malgré un besoin criant de main-d’œuvre.
Ce décalage sur le marché du travail crée un besoin de solutions nouvelles, offrant un terrain fertile à l’investissement dans la formation, la mobilité et l’accompagnement des transitions professionnelles.

‍

3. Un modèle industriel sous pression
Cette tension se répercute aussi sur les piliers industriels du pays.

L’industrie, traditionnellement le cœur de l’économie allemande, est particulièrement touchée. Les plans sociaux se multiplient : Volkswagen prévoit de supprimer 35 000 emplois, Bosch 10 000, Thyssenkrupp Steel 11 000, Continental 5 000, ZF 14 000, Siemens 6 000.
La confiance des ménages chute, la consommation stagne, et malgré la nécessité d’investir dans la modernisation et la digitalisation, de nombreuses entreprises restent réticentes à changer, préférant fermer plutôt que s’adapter.

‍🔹 Troisième paradoxe : alors que l’innovation est plus que jamais nécessaire, une partie du Mittelstand reste en retrait, freinant la transformation du tissu économique.
La nécessité d’innovation dans l’industrie allemande représente une opportunité unique pour les investisseurs capables d’apporter des technologies, des compétences ou des modèles organisationnels novateurs.

‍

4. Un terrain d’opportunités pour les investisseurs
Dans ce contexte de mutation rapide, la capacité à anticiper et à accompagner ces changements devient un atout majeur pour tout investisseur.

Face à ces paradoxes, l’Allemagne offre aujourd’hui un terrain d’opportunités unique pour les investisseurs. De nombreuses PME sont à reprendre, tandis que d’autres attendent que le nouveau gouvernement mette en place les réformes fiscales promises en leur faveur.

‍
👉Pour les investisseurs prêts à accompagner l’évolution du tissu économique, l’Allemagne offre un environnement dynamique et un potentiel remarquable de croissance.

S’engager sur ce marché, c’est accompagner les PME dans une phase de transition et contribuer activement à façonner les nouvelles opportunités qui vont émerger avec la mise en œuvre des réformes attendues.

‍

In internationalen Projekten zwischen Deutschland, Frankreich, Tunesien und Marokko zeigt sich immer wieder: Kulturelle Feinheiten, unausgesprochene Erwartungen und lokale Dynamiken werden erst vor Ort sichtbar – im direkten Austausch, im Alltag der Teams, in echten Konfliktsituationen.

Praxisbeispiele:
Was in Deutschland als „normal“ gilt, kann auf Widerstand stoßen.

‍

🔹Ein anschauliches Beispiel in Frankreich ist das Thema Kontroll- vs. Vertrauenskultur:
„Die Deutschen bestehen etwa darauf, dass Mitarbeiter, die während der Arbeitszeit eine Flasche Wasser kaufen, den Kassenbon auf die Flasche kleben und von der Kassiererin unterschreiben lassen. In Frankreich empfinden die Beschäftigten das als Misstrauensvotum – und lehnen es ab.“ (Handelsblatt, 09.02.2007, „Lidl lernt Französisch“)
Was in Deutschland als pragmatische Kontrolle gilt, wird in Frankreich als Zeichen von Misstrauen empfunden.

🔹In Tunesien und Marokko ist Flexibilität bei Verträgen und Prozessen üblich. Anpassungen während des Projekts werden als Zeichen von Pragmatismus verstanden. Eine starre Haltung nach dem Motto „Plan ist Plan“ wird als wenig partnerschaftlich wahrgenommen und kann zu Frustration führen. (Quelle: GTAI – Geschäftskultur in Marokko und Tunesien)

Kulturelle Unterschiede sind keine Nebensache, sondern eine reale Kraft, die den Erfolg internationaler Zusammenarbeit maßgeblich beeinflusst. Sie zu ignorieren, heißt Risiken und Reibungsverluste zu unterschätzen.

‍

Nachhaltige Lösungen entstehen dort, wo Herausforderungen greifbar werden – direkt im Unternehmen, gemeinsam mit den Menschen vor Ort.

‍

Im Rahmen eines Interim-Management-Einsatzes werden Maßnahmen zur Analyse, Vermittlung und nachhaltigen Veränderung initiiert und gesteuert: Beginnend mit der Klärung von Zielen und Erwartungen, gefolgt von einer Analysephase, aktiver Arbeit mit den Teams und regelmäßigen Rückmeldungen an die Zentrale. Am Ende stehen konkrete Handlungsempfehlungen und Wissenstransfer für nachhaltige Wirkung.

‍

Der Mehrwert für Unternehmen:

🔹Stabilisierung und Beschleunigung von Projekten durch frühzeitige Konflikterkennung und Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit (je nach Projektumfang dauert der Einsatz vor Ort in der Regel zwischen 3 und 6 Monaten)

🔹Reduktion von Fluktuation und Fehlzeiten durch kulturelle Integration und vertrauensvolle Beziehungen

🔹Verbesserte interne Kommunikation und Führung durch neutrale Vermittlung und systemische Analyse

🔹Messbare Ergebnisse, sichtbar in verbesserten KPIs, positivem Feedback und nachhaltigen Strukturen

‍

Interkulturelle Kompetenz ist kein „Nice-to-have“, sondern ein klarer Erfolgsfaktor für nachhaltiges Wachstum und stabile internationale Zusammenarbeit.

‍

Wer mehr darüber erfahren möchte, wie kulturelle Dynamiken zum Wettbewerbsvorteil werden, findet im Austausch neue Perspektiven.

📌 Frankreich und Deutschland betonen regelmäßig ihre strategische Verbundenheit. Kürzlich zeigte Friedrich Merz in Paris und anschließend in Kiew: Beide Länder ziehen politisch wie wirtschaftlich an einem Strang.

‍

Strategische Partnerschaften sind politisch gewünscht – doch in der Praxis werden sie häufig missverständlich gelebt.

Wer sich auf „Zusammenarbeit“ beschränkt, enttäuscht dort, wo eine „Partnerschaft“ erwartet wird.

‍

Denn ein Vertrag – ob politisch oder wirtschaftlich – steht zunächst für Zusammenarbeit.
Partnerschaft hingegen verlangt mehr: Vertrauen, Gleichberechtigung – und ein gemeinsames Verständnis dessen, was „gemeinsam arbeiten“ bedeutet.

‍

Zusammenarbeit vs. Partnerschaft – zwei verschiedene Ansätze

🔹Zusammenarbeit ist funktional und sachlich. Es geht darum, gemeinsam ein Ziel zu erreichen – meist aufgaben- oder projektbezogen. Die Rollen sind klar verteilt, Regeln und Prozesse stehen im Vordergrund. Persönliche Bindung? Kaum erforderlich.

🔹Partnerschaft hingegen basiert auf einer langfristigen, vertrauensvollen Beziehung mit geteilten Interessen. Sie ist emotional eingebettet, erfordert gemeinsame Verantwortung – und die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Informelle Kommunikation ist dabei kein Beiwerk, sondern ein zentrales Element.

In vielen Ländern – etwa in Frankreich, Tunesien oder Marokko – ist Vertrauen nicht das Ergebnis eines Vertrags, sondern dessen Voraussetzung.

‍

Partnerschaft bedeutet: Wir gestalten gemeinsam.
Zusammenarbeit bedeutet: Jeder erfüllt seinen Teil.

‍

Zwei Beispiele aus der Praxis

🔹 Fall 1 – „Das Projekt ist geplant – und plötzlich alles anders“
Ein deutscher Bauleiter startet ein Projekt in Nordafrika. Der Vertrag ist unterzeichnet, der Ablauf festgelegt. Doch schon nach wenigen Wochen bringt die lokale Seite Änderungswünsche ein.

Für das deutsche Team: ein Regelbruch – man fühlt sich übergangen.
Für das lokale Team: der eigentliche Beginn der Partnerschaft. Der Vertrag ist nur die Basis, nicht das Endprodukt.
„Nun entwickeln wir das Projekt gemeinsam weiter.“

➡️ Ein Perspektivwechsel zeigt: Was als Störung empfunden wird, ist oft der Einstieg in eine echte Zusammenarbeit – im Sinne einer gelebten Partnerschaft.

‍

🔹 Fall 2 – „10 Uhr heißt nicht immer 10 Uhr“
In Deutschland beginnt ein Meeting um Punkt 10.
In Frankreich? Geplant um 10 – tatsächlich eher um 10:15. Und die entscheidenden Gespräche finden oft beim Kaffee davor oder danach statt.

➡️ Was wie Unpünktlichkeit wirkt, ist in Wahrheit ein Beziehungstest:
„Ist mein Gegenüber offen für eine Partnerschaft – oder lediglich an effizienter Zusammenarbeit interessiert?“

‍

Was manche Länder erwarten – und warum das oft übersehen wird

Länder wie Frankreich, Tunesien oder Marokko erwarten mehr als funktionale Zusammenarbeit. Warum?

• Weil Partnerschaft für sie mehr bedeutet als Vertragstreue – sie steht für gelebte Beziehung auf Augenhöhe.
• Weil Prozesse dort menschlich gestaltet werden – mit Raum für Vertrauen und persönliche Nähe.

‍

Kurz gesagt:
• Zusammenarbeit fragt: „Was muss ich tun?“
• Partnerschaft fragt: „Was können wir gemeinsam schaffen?“

‍

Die Politik macht es vor

Ein Blick in die politische Praxis verdeutlicht diesen Unterschied: Am 7. Mai 2025 reicht der französische Präsident Emmanuel Macron Friedrich Merz zur Begrüßung die Hand – und legt die andere Hand darüber. Diese Geste signalisiert Nähe, Vertrauen und Verbundenheit: Wir sind Partner – und Freunde.

Macron drückt damit aus: Zusammenarbeit allein genügt nicht. Er erwartet eine echte Partnerschaft – wirtschaftlich wie politisch.

‍

Ohne Vertrauen keine Partnerschaft.
Ohne Partnerschaft keine nachhaltige Zusammenarbeit.

‍

Fazit: Interkulturelle Kompetenz ist keine Kür – sie ist Voraussetzung

In einer globalisierten Geschäftswelt ist interkulturelle Kompetenz nicht nur ein „Nice-to-have“, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor – gerade dann, wenn Verträge unterzeichnet sind, aber das gemeinsame Verständnis noch fehlt.

‍

Bildquelle: https://www.lefigaro.fr/vox/monde/emmanuel-macron-et-friedrich-merz-remettre-a-plat-les-relations-franco-allemandes-pour-l-europe-20250507

Wir freuen uns, daß wir unseren Bewerber bei seiner Stellensuche begleiten durften.

Seine neue Stelle tritt er im Januar 2025 an. Wir wünschen unseren Kandidaten alles Gute!

Nous sommes ravis d'avoir pu accompagner notre candidat dans sa recherche de poste.

Félicitations à notre candidat qui entre en fonction en janvier 2025 ! Alles Gute!

‍

Unsere Kandidaten, Dipl.-Ingenieure bzw. mit einem Master, Berufseinsteiger und Berufserfahrene, mit Deutschkenntnissen (von Intermediate bis zweisprachig) suchen eine Festanstellung in Deutschland oder Frankreich.

Alle sind mobil bundesweit und international. 

Young Professionals

• Deutsch-französischer Ingenieur (2024) im Bereich Maschinenbau- und Produktionstechnik mit einem deutsch-französischen Doppelstudium an der TU Kaiserslautern und ENIM (Frankreich). Bevorzugte Standorte in Baden-Württemberg.
• Deutsch-französischer Ingenieur (2020), Produktion und Automatisierung mit einem deutsch-französischen Doppelstudium an der TU München und EPF (Frankreich).
• Deutsch-französischer Ingenieur (2024), Chemie Material und Verfahrenstechnik, technische Hochschule Würzburg und CPE Lyon (Frankreich).
• Französischer Ingenieur (2023) für Produktion und Automatisierung seit einem Jahr in Hannover mit Deutsch (B1) und Englisch (B1).
• Deutsch-französischer Ingenieur (2020) an der RWTH Aachen im Bereich Fahrzeugtechnik und an der IMT Douai (Frankreich) im Bereich Maschinenbau.
• Französischer Ingenieur (2024) für Maschinenbau mit Englisch (C1). Frankreich.
• Tunesischer Ph.D Student mit Englisch (C1) im  Bereich Maschinenbau (Studentenvisum für Frankreich) sucht eine Doktoranden-Stelle. Mögliches Thema: "Machine learning-based digital design for multi-material 4D printing".
• Französischer Ingenieur (2024), Produktion und Automatisierung mit einem deutsch-französischen Doppelstudium an der TU München und EPF (Frankreich) mit Deutsch (B2), Englisch (C1), Russisch (C1).
• Französischer Ingenieur (2024) im Bereich Maschinenbau, Deutsch B1 und Englisch B2.
• Tunesischer Berufserfahrener, Ingenieur im Bereich Maschinenbau mit Englisch B2.
• Französischer Ingenieur (2024) im Bereich Maschinenbau, Deutsch B1 und Englisch B2.
• Kolumbianischer Ingenieur (2024, Studentenvisum für Frankreich) im Bereich Wasser- und Umwelttechnik seit einem Jahr in Frankreich mit einem kolumbianisch-französischen Doppelstudium, Englisch (C1), Französisch (B2).
• Französischer Bewerber (2024) mit einem Master in International Trade, Deutsch (B2), Englisch (B2) mit Praktika in Deutschland.
• Französischer Maschinenbauingenieur (2024), Deutsch (B2), Englisch (B2) mit Praktika in Deutschland (Daimler, Hager). Standorte an der deutsch-französischen Grenze.
• Französischer Ingenieur (2020) mit einem Doppeldiplom im Bereich Energiesysteme, Thermodynamik, Verbrennung und Strömungsmechanik. Deutsch (B1), Englisch (C1).
• Französisch-schweizerischer Ingenieur (2024) mit einem Doppeldiplom im Bereich Kernenergie und Chemie Material. Deutsch B1. Bevorzugte Standorte sind Baden-Württemberg und Bayern.
• Französischer Bauingenieur (2024), Schwerpunkt Verbundwerkstoffe, Deutsch (B1), Englisch (B2).
• Französischer Maschinenbauingenieur (2024), Verbundwerkstoffe (Kohlefaser), Deutsch (B1), Englisch (B2).
• Ingenieur (2024) aus Kamerun mit einem dualen Doppelstudium im Europäischen Baumanagement in 3 Ländern (D, F, L), Französisch, Deutsch C1, Englisch B2. Arbeitserlaubnis für Deutschland.

Berufserfahrene

• Französischer Berufserfahrener, Maschinenbauingenieur mit +30 Jahren Berufserfahrung in verschiedenen nationalen und internationalen Projekten. Der Bewerber lebt in Frankreich und kann teilweise nach Deutschland, sonst Home Office.

• Französischer Ingenieur, Projektleiter Erneuerbare Energien, Englisch (B2), Deutsch (B2). Nantes und Umgebung.
 
• Französischer Berufserfahrener mit +15 Jahren Berufserfahrung im Bereich Information Security & Data Privacy Lead/ IT Service Manager mit Deutsch (C1), Englisch (C1) und Holländisch (C1). Der Bewerber lebt in Frankreich und kann teilweise nach Deutschland, sonst Home Office.
• Französischer Berufserfahrener, Ingenieur im Bereich Holzwesen mit Deutsch (B2) und Englisch (C1).
• US-Amerikanerin (PhD) mit 9 Jahren Berufserfahrung als Data Analyst, Französisch (B2). Bevorzugte Standorte sind Berlin, Frankfurt/Main und München.

 Wenn Sie unseren Bewerbern eine Festanstellung anbieten können, freuen wir uns auf Ihre Rückmeldung.

‍

Unternehmen klagen oft darüber, wie schwer es ist, Fachkräfte zu finden und langfristig zu binden. Doch haben sie wirklich verstanden, was ihre Mitarbeiter wollen? Und welche Rolle sie dabei spielen?

Fachkräfte zu gewinnen, ist zweifellos eine Herausforderung, doch das größere Problem liegt darin, sie dauerhaft zu halten. Trotz zahlreicher Benefits, die angeboten werden, wissen viele Unternehmen nicht, wie sie ihre Mitarbeiter langfristig binden können. Diese Unternehmen haben daher das Gefühl, ihre Ressourcen bis zur Erschöpfung auszunutzen und dennoch ihr Ziel nicht zu erreichen. Was fehlt also?

Ein Sporttrainer hat die Aufgabe, seine Athleten von Beginn an zu fördern und kontinuierlich zu begleiten. Viele Unternehmen verstehen diese Analogie nicht oder wollen sie nicht wahrhaben. Stattdessen bleiben sie lieber in alten Denkmustern gefangen. Sie investieren in Recruiter und Global Talent Acquisition Manager, statt in Karriereplaner, und drehen sich im Kreis: suchen, einstellen, kündigen – und das Spiel beginnt von vorn. Diese Unternehmen haben nicht verstanden, welche Rolle sie annehmen sollten, damit es ihnen gelingt, Mitarbeiter zu binden. Doch es führt kein Weg daran vorbei: Unternehmen müssen umdenken und in strategische Konzepte investieren. Sonst agieren sie als schlechte Coaches und werden weiterhin ihre Mitarbeiter verlieren.

Ein neuer Mitarbeiter, ob jung oder älter, möchte von Anfang an klare Perspektiven für seine Rolle im Unternehmen haben. Dies beginnt mit einem gut strukturierten Onboarding-Prozess, der ihm schnell vermittelt, wie das Unternehmen arbeitet. Dabei wird er auch erfahren, ob das Unternehmen – falls nicht schon im Vorstellungsgespräch angesprochen – über eine klare Karriereplanung verfügt. Wie sieht seine mögliche Laufbahn im Unternehmen aus? Schließlich hilft ihm eine solche Planung, auch seine private Zukunft zu gestalten: Zuerst ein paar Jahre in einer Filiale im In- oder Ausland arbeiten? Oder gleich ein Haus am Standort kaufen?

Wenn ein Unternehmen nicht von Anfang an dafür sorgen kann, diese Fragen beantworten zu können, wird der Mitarbeiter sich schon bald nach einer Alternative umsehen – einem Unternehmen, das ihm zumindest teilweise seine Wünsche erfüllt und ihm hilft, seinen eigenen Plan ein Stück weiter zu verwirklichen. Ohne einen durchdachten Karriereplan, der berufliche und private Entwicklungsmöglichkeiten klar aufzeigt, wird selbst ein gutes Unternehmen seine Mitarbeiter nach 2-4 Jahren wieder verlieren.

Letztlich ist es die Mischung, die ein starkes Team ausmacht. Jüngere Mitarbeiter haben andere Ziele als ihre älteren Kollegen, und jeder verfolgt seinen eigenen Plan. Eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung kann nicht allein auf einer Liste von Benefits basieren. Sie erfordert ein durchdachtes Konzept für eine langfristige Karriereplanung, das eine Vielzahl interner Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Wenn ein Unternehmen lernt, seine Mitarbeiter auf diesem Weg aktiv zu begleiten, wird es sie auch langfristig binden können. Unternehmen müssen dabei als Coach, Mentor und Kapitän agieren. Letztlich ist das Unternehmen selbst der beste Coach für seine Mitarbeiter.

‍

Ein zukunftsorientiertes Unternehmen setzt auf eine ausgewogene Mischung aus jüngeren und älteren Mitarbeitern, denn gerade diese Vielfalt macht ein gutes Team aus. Unternehmen, die den Wert von Ü50-Kandidaten erkennen, ihren Mehrwert in Form von Gehalt, Verantwortung und Freiraum jedoch nicht honorieren wollen, sind für diese Zielgruppe nicht attraktiv. Bereuen Sie also nichts!

Denn diese Unternehmen werden immer wieder mit Personalmangel zu kämpfen haben: Die Älteren wollen sie nicht einstellen, und die Jüngeren werden das Unternehmen nach 2-4 Jahren verlassen. Dies kostet erneut Zeit, Geld und Nerven – Ressourcen, die woanders hätten investiert werden können – und dennoch bleiben sie in alten Denkmustern gefangen und beklagen, wie schwierig es ist, gutes Personal zu finden und zu binden.

Innovatives Handeln erfordert Mut und Vertrauen in die Zukunft. Wer Angst vor der Zukunft hat, wird irgendwann an seine Grenzen stoßen. Würde ich in einem solchen Unternehmen gerne arbeiten? Nein, danke. Ü50-Kandidaten suchen Stabilität in einem zukunftsorientierten Unternehmen. Das mag paradox erscheinen, ist es aber nicht: Sie suchen ein Unternehmen, auf das sie sich dank innovativen Handelns verlassen können – eines, das ihnen Perspektiven bietet. Sie wollen die Zukunft ihres Unternehmens aktiv mitgestalten. Schließlich werden es nur solche auf lange Sicht erfolgreich schaffen. Und das gelingt nur durch ein zukunftsweisendes Vorgehen.

‍

Mir ist aufgefallen, daß weder Deutschland noch Frankreich daran glauben, sie könnten außerhalb den Regionen auf beiden Seiten des Rheins deutsch-französischsprachiges Personal finden: Deutsche Unternehmen, die Personal für Frankreich suchen, schreiben meistens ihre Suchanzeige auf Englisch und Franzosen, die Personal für Deutschland suchen, ihre auf Französisch. Deutschkenntnisse werden öfter nicht angefordert unter dem Motto: "Werden wir sowieso nicht finden"! Und dies obwohl es zwei- bzw. dreisprachige Masters mit Französisch, Deutsch und Englisch in vielen Fächern gibt.

Andererseits gibt es Stellen in Deutschland, wo die deutsche Sprache nicht sofort erforderlich ist. Bewerber mit Englisch B2 brauchen vor Ort - also in Deutschland - etwa 2 Jahre, um das Level B2 zu erreichen. Nach dem Gemeinsamen Europäischen Referenzrahmen für Sprachen (GER) bedeutet B2: « Selbständige Sprachverwendung - Kann die Hauptinhalte komplexer Texte zu konkreten und abstrakten Themen verstehen; versteht im eigenen Spezialgebiet auch Fachdiskussionen. Kann sich so spontan und fließend verständigen, dass ein normales Gespräch mit Muttersprachlern ohne größere Anstrengung auf beiden Seiten gut möglich ist. »

Viele ehemalige französische Kolonien haben noch ein ähnliches Schul- und Hochschulsystem wie in Frankreich. Und viele französische Hochschulen haben entweder selbst Hochschulen im Ausland oder Partnerschaften. In vielen Ländern Afrikas werden somit Dipl.-Ingenieure zweisprachig in Französisch und Englisch in den unterschiedlichsten Bereichen des Ingenieurwesens - IT, Elektrotechnik, Mechatronik, Bau, Maschinenbau, usw.- ausgebildet. Business Schools sind natürlich ebenfalls vertreten. Ein Masterabschluss an einer französischen Hochschule gibt somit den Studierenden die Möglichkeit, eine Karriere im Ausland in Betracht zu ziehen.

Was hindert also deutsche Unternehmen, dieses Potenzial zu holen? Zusätzlich zu den Schwierigkeiten, die wir alle kennen (Arbeitserlaubnis, Wohnungssuche, usw.), gibt es auch die Angst, daß die Bewerber sich kurz danach, woanders bewerben. Das Risiko besteht aber auch mit Bewerbern aus Deutschland! Wenn ein Unternehmen bereit ist, Englisch als Kommunikationssprache für die Dauer des Deutschkurses anzunehmen (klar, es ist nicht immer möglich), ist dies eine Alternative, um Personal zu finden. Um die Integration zu beschleunigen und somit die Chancen zu erhöhen, daß die Mitarbeiter eine längere Zeit im Unternehmen bleiben, ist es ebenso wichtig, daß sie interkulturell begleitet werden. Ein intensiver Sprachkurs und nette Kollegen reichen oft nicht aus, um die vielen Fragen über die interkulturellen Unterschiede, die es gibt, zu beantworten. Damit das Projekt erfolgreich wird, sollte man daher am besten eine interkulturelle Begleitung als Schnittstelle in der Personalabteilung haben, die das Projekt führt und zum Erfolg verhilft.

#fachkräftemangel #deutschland #frankreich #experte #englisch #französisch #deutsch #rekrutierung #einstellen #personal #ausland #maschinenbau #IT #ingenieur #ingenieurwesen #bau #mechatronik #elektrotechnik #technik #business #school #hochschule #universität

Es gibt viele Stellen in Deutschland, wo die deutsche Sprache nicht zwingend erforderlich ist. Ausländische Bewerber mit oder ohne Deutschkenntnisse brauchen etwa 2 Jahre in Deutschland, also vor Ort, um die deutsche Sprache zu lernen bzw. zu vertiefen. Die Bereiche IT, Ingenieurwesen sowie Financial Services bieten da viele Möglichkeiten an, um Bewerber einzustellen, sprachlich sowie interkulturell zu begleiten.

Wussten Sie schon, daß französische Hochschulen in den Bereichen Ingenieurwesen und Financial Services mit Partnerhochschulen in Marokko oder Tunesien zusammenarbeiten, um ein Doppeldiplom anzubieten?

Wussten Sie auch, daß jedes Jahr ca. 250 Stellen in französischen Filialen in Deutschland von jungen Franzosen mit wenig Deutschkenntnissen besetzt werden? Diese lernen die deutsche Sprache vor Ort und begleiten das Unternehmen in Deutschland.

Zeit ist Geld. Aber jeder hat mal klein angefangen. In Zeiten von Fachkräftemangel sind andere Wege "out of the box" gefragt denn je.

Frankreich sowie Nordafrika verfügen über Berufserfahrene sowie Berufseinsteiger mit oder wenig Deutschkenntnissen, die bereit sind, die deutsche Sprache zu vertiefen bzw. zu lernen, und ihre Karriere im Unternehmen in Deutschland bzw. im Ausland in einer Filiale fortzufahren. Fachkräfte wie Dipl.-Ingenieure oder Techniker gibt es außerhalb Europas und sie sind bereit nach Deutschland zu kommen, um hier einen Job zu erhalten. Sie haben studiert bzw. bringen Berufserfahrung mit.

Sie sprechen Englisch, jedoch kein Deutsch. Die deutsche Sprache kann man innerhalb von etwa 2 Jahren mit einem Intensivkurs in Deutschland lernen. Außerhalb von Deutschland ist es natürlich schwieriger die deutsche Sprache zu lernen.

„Welche Garantie haben wir als Unternehmen, daß die Bewerber im Unternehmen bleiben werden?“ Keine, aber Sie haben auch keine Garantie, daß Ihre jetzigen bzw. zukünftigen Mitarbeiter aus Deutschland bleiben werden. Der Arbeitsmarkt bietet jetzt einfach zu viele andere Möglichkeiten. Unternehmen müssen also umdenken.

‍#Fachkräftemangel#Ausland#Bewerber#BVMW#Fachkräfteeinwanderungsgesetz#Jobsingermany#Personal#IT#Ingenieure#Master#job

‍

‍

https://www.linkedin.com/posts/dr-patricia-bigdely-453b5350_fachkraeuftesicherung-fachkraeuftelaescke-activity-7054445760100065280-Zg2O?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

‍

‍

‍

‍

‍