Interkulturelle Herausforderungen

De la fonction administrative au levier stratégique

La fonction Ressources Humaines vit une mutation profonde. Longtemps perçue comme un service administratif chargé de gérer le personnel, elle s’impose désormais comme un levier de performance et de résilience organisationnelle.

Comme le souligne Aline Scouarnec, professeure à l’IAE de Caen, la Direction des Ressources Humaines « n’est plus seulement un rouage du système, mais un levier de robustesse organisationnelle ».

Selon McKinsey (The HR Advantage, 2024), les entreprises où la fonction RH est considérée comme stratégique enregistrent une croissance annuelle supérieure de 2,5 points à celle de leurs concurrents. Dès lors, la question n’est plus de savoir si la fonction RH doit évoluer, mais comment elle redéfinit son rôle, son langage et son périmètre d’action dans un environnement marqué par la complexité, l’incertitude et la recomposition du travail.

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Changer de nom : un acte de gouvernance, pas de communication

Changer le nom d’un département RH n’est pas un exercice cosmétique. C’est un acte de gouvernance. Le langage traduit les représentations internes d’une organisation : il dit ce que l’entreprise valorise, ce qu’elle place au centre de son modèle.
Parler de Ressources Humaines revient à considérer l’humain comme un moyen, au même titre que les ressources financières ou technologiques. Or, dans une économie fondée sur l’intelligence collective, la créativité et la responsabilité, cette logique instrumentale atteint ses limites.
Les entreprises les plus avancées ne parlent plus de “ressources”, mais de “talents”, de “relations humaines”, voire de “capital humain”. Ces terminologies ne relèvent pas du marketing interne : elles expriment une transformation structurelle de la place de l’humain dans la stratégie.

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Nommer autrement, c’est décider autrement

La dimension sémantique, souvent négligée, agit comme un révélateur de maturité managériale.
Les organisations qui évoluent vers une “Direction du Développement Humain” ou une “Direction de la Transformation Humaine” ne se contentent pas de moderniser leur vocabulaire. Elles affirment que la fonction RH n’est plus périphérique, mais constitutive de la gouvernance stratégique.
👉 Nommer autrement, c’est décider autrement. Ce changement de dénomination s’accompagne d’une refonte de la posture : on passe d’un service d’exécution à une instance d’arbitrage et d’influence.
👉 Le dirigeant RH devient un architecte du système social, un garant de la cohérence entre stratégie, culture et engagement.

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De la gestion des effectifs à la régulation des équilibres

Cette évolution répond aussi à une transformation des attentes sociétales.
Les collaborateurs ne se perçoivent plus comme des “ressources” appartenant à l’entreprise, mais comme des partenaires de projet dont la valeur repose sur la compétence, l’expérience et la capacité à innover.
Dans ce contexte, le département RH doit incarner un modèle relationnel fondé sur la confiance, la transparence et le sens.
Il s’agit moins de gérer des effectifs que de réguler des équilibres : entre performance et bien-être, entre autonomie et responsabilité, entre collectif et individualisation des parcours.
👉 En ce sens, la mutation sémantique du nom du département devient un levier de transformation culturelle.

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La gouvernance RH, miroir du modèle organisationnel

Le langage révèle également la manière dont l’entreprise conçoit sa gouvernance.
Dans les organisations à gouvernance verticale, la fonction RH reste souvent cantonnée à un rôle d’exécution, centrée sur la conformité et l’administration.
À l’inverse, dans les modèles plus horizontaux ou matriciels, elle se repositionne comme une interface stratégique, capable de piloter des dynamiques d’adaptation et d’apprentissage.
La gouvernance RH y devient une gouvernance du vivant : un espace de régulation où l’humain n’est plus géré, mais accompagné.
Cette bascule s’observe particulièrement dans les entreprises internationales qui opèrent dans des environnements multiculturels.

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L’enjeu interculturel : un langage commun entre siège et filiales

Dans un contexte France - Allemagne notamment, la terminologie RH prend une valeur symbolique forte.
🇫🇷 En France, la fonction RH conserve une dimension culturelle héritée du social et du juridique : elle incarne la régulation et la protection.
🇩🇪 En Allemagne, la situation est différente. Les termes comme Personalabteilung (service du personnel) restent largement privilégiés, surtout dans les PME et auprès des salariés, car ils sont perçus comme plus authentiques et crédibles que des appellations modernes telles que People & Culture.

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Un exemple concret est Decathlon Allemagne : même en tant qu’entreprise innovante, elle conserve le terme Ressources Humaines pour sa filiale locale, par respect des usages et pour éviter une rupture culturelle. Cette approche facilite l’acceptation interne et la cohérence avec les pratiques managériales locales, tout en maintenant une communication internationale harmonisée.
Dans un groupe binational, le simple choix d’un intitulé — Human Transformation, People & Culture, Talent Strategy — peut orienter la perception du rôle du département au siège comme dans les filiales. ‍

👉 Changer de nom devient alors un acte diplomatique : il permet d’instaurer un langage commun, porteur de sens partagé et de cohérence interculturelle.

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Clarifier le mandat de la gouvernance RH

Refonder la gouvernance RH suppose de clarifier son mandat. Trois mouvements s’imposent :

🔹D’abord, replacer la fonction RH au cœur des décisions stratégiques, en l’associant en amont à la définition des orientations de l’entreprise.

🔹Ensuite, élargir son périmètre d’influence au-delà des processus internes, vers la culture, la raison d’être et la cohérence managériale.

🔹Enfin, revisiter son identité symbolique : ce que le mot “H” signifie vraiment. Est-il encore synonyme de “ressource” ou devient-il celui d’“humain” ? De cette réponse dépend la capacité de l’entreprise à mobiliser l’intelligence collective et à renforcer sa résilience.

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Vers une gouvernance du sens et de la cohérence

La refondation de la gouvernance RH n’est donc pas une question de terminologie, mais de leadership. Elle interroge la manière dont l’organisation distribue le pouvoir d’agir, définit la valeur et conçoit la relation entre performance et humanité. En changeant de nom, le département RH ne cherche pas à se donner une nouvelle image ; il redéfinit sa raison d’être. Il s’affirme comme un pilier de la gouvernance, capable de relier les dimensions économiques, sociales et culturelles de l’entreprise. Cette évolution ne se décrète pas : elle se construit dans la durée, à travers des décisions cohérentes, une posture d’influence et une capacité à incarner la transformation.

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Conclusion : refonder la gouvernance RH, c’est refonder l’entreprise

À terme, la réussite de cette refondation dépendra de la maturité collective à considérer la fonction RH non plus comme un centre de coûts ou un service support, mais comme une instance de pilotage stratégique.
Le changement de langage agit alors comme un signal fort : il traduit une évolution de la gouvernance vers un modèle plus agile, plus humain et plus responsable.
Dans un monde incertain, la robustesse organisationnelle repose moins sur les structures que sur la qualité du lien. Et ce lien, aujourd’hui, se construit d’abord dans la gouvernance RH.

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Sources :

Aline Scouarnec, professeure, IAE de Caen, expertise gouvernance RH et transformation organisationnelle

McKinsey (2024), The HR Advantage: How Top Companies Turn Human Resources into a Growth Engine

LinkedIn / ANDRH (2025), Global Talent Trends.

ARH  (2024), Enquête sur la transformation des métiers RH.

Decathlon  (2023), Rapport RSE – People & Culture et rétention des talents.

Doctolib (2023), Rapport RSE – People & Impact et satisfaction collaborateurs.

Forum  Franco-Allemand (2025), études sur la terminologie RH et les perceptions interculturelles.

Les Échos (2024), article sur Sanofi et la refonte des départements RH internationaux.

L’Oréal (2023), Rapport RSE – People & Culture et engagement international.

Gallup (2023), State of the Global Workplace.

ChooseMyCompany (2025), étude sur l’attractivité des appellations RH.

« En matière d’accueil de la petite enfance, on est ici très loin de la 🇫🇷 France. »
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Structures, culture, mentalités, 🇩🇪 l’Allemagne reste à la traîne, loin derrière la 🇫🇷 France ou les pays scandinaves.

Le pays affronte aujourd’hui une pénurie structurelle de main-d’œuvre qualifiée : 1,7 million de postes vacants en 2025 et jusqu’à 5 millions prévus d’ici 2030 (Bundesagentur für Arbeit).
À cela s’ajoute le vieillissement rapide de la population active, appelée à passer de 45 à 40 millions de personnes d’ici 2035 (BiB), ce qui crée un besoin estimé à 7 millions de travailleurs qualifiés supplémentaires (Reuters).

Mais le déficit ne tient pas qu’à la démographie. Il est aggravé par un sous-emploi féminin persistant, reflet d’un système de garde insuffisant et d’une culture professionnelle encore peu compatible avec la parentalité active.

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👉 En d’autres termes, l’Allemagne se prive d’une part essentielle de son capital humain.

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Pour les entreprises françaises implantées outre-Rhin, cette situation représente autant un risque qu’une opportunité. Leur culture RH plus inclusive, leurs mécanismes de flexibilité éprouvés et leur expérience dans la conciliation vie professionnelle et vie familiale constituent des leviers concrets d’attractivité et de fidélisation des talents.

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En adaptant ces pratiques au contexte local, elles peuvent transformer un désavantage culturel allemand en avantage compétitif durable — et s’imposer comme modèles d’innovation sociale sur un marché du travail sous tension.

2. Diagnostic : un frein structurel à l’emploi des parents

La participation des parents, et en particulier des mères, au marché du travail allemand reste fortement contrainte par trois facteurs : la rareté des structures d’accueil, la persistance des inégalités dans le congé parental et les conséquences économiques directes pour les entreprises.

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2.1. Des structures d’accueil insuffisantes et inadaptées

En Allemagne, l’accès à la garde des jeunes enfants demeure un obstacle majeur à l’emploi féminin.

• Il manque encore près de 300 000 places pour les enfants de 0 à 3 ans (Deutsches Jugendinstitut).
• Les coûts mensuels varient entre 200 et 600 €, contre 0 à 300 € en France, où la CAF subventionne massivement le dispositif.
• Seuls 12 % des enfants de moins de 3 ans sont gardés par une assistante maternelle, Tagesmutter, contre 40 % en France — un écart qui reflète un statut plus précaire et une rémunération nettement inférieure (5–7 €/h contre 8–12 €/h).

Les Kitas/Kindergarten (écoles maternelles), bien qu’elles offrent un droit légal à une place depuis 2013, restent saturées. En 2024, plus de 5 000 familles ont porté plainte contre leur municipalité faute de solution, certaines villes comme Munich ou Francfort/Main ayant été condamnées à indemniser les parents jusqu’à 10 000 € (Süddeutsche Zeitung, 2024).

Les horaires — souvent limités à 8h00–16h00 — rendent difficile le plein temps pour les deux parents.
Quant à la gratuité, elle dépend des régions, Länder : totale à Berlin depuis 2018, partielle en Bavière, effective seulement les dernières années avant l’école primaire dans d’autres régions.

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👉 60 % des mères réduisent ou quittent leur emploi après la naissance d’un enfant, contre 20 % en France (DIW Berlin, 2024)

Seules 32 % des mères d’enfants de moins de 3 ans travaillent à plein temps, contre 55 % en France.

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2.2. Congés parentaux : des inégalités persistantes

Le congé parental allemand, Elternzeit, reflète la lente évolution des mentalités.
Les pères prennent en moyenne 2,8 mois de congé, contre 7 mois en Suède et 4 mois en France, tandis que les mères s’absentent près d’un an.
Près de 60 % des pères renoncent à ce droit par crainte de stigmatisation professionnelle (Bertelsmann Stiftung, 2024).

🇫🇷 En France, la durée du congé paternité — 28 jours depuis 2021 — reste courte, mais bénéficie d’une valorisation sociale forte : plus de 75 % des pères y recourent.
🇩🇪 En Allemagne, l’absence de quotas obligatoires pour les pères freine l’impact des réformes.

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👉 Ce déséquilibre structurel alimente durablement la segmentation du marché du travail entre “mères à temps partiel” et "pères disponibles".

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2.3. Un coût économique majeur pour les entreprises et le pays

Les conséquences économiques sont considérables.

• 50 % des femmes qualifiées quittent le marché du travail après une naissance (DIW Berlin, 2024).
• Le turnover post-maternité coûte entre 2 et 3 milliards € par an aux entreprises allemandes, en pertes de compétences, coûts de remplacement et désorganisation interne (Prognos, 2024).
• À l’échelle macroéconomique, ce sous-emploi représente une perte de 100 milliards € de PIB par an (Statistisches Bundesamt, 2023).

Cette déperdition de talents se traduit par une pression accrue dans les secteurs stratégiques — industrie, santé, services — où la fidélisation devient critique.
Chaque départ d’une salariée expérimentée prive l’entreprise non seulement de compétences clés, mais aussi de continuité managériale, de savoir-faire et de diversité dans la prise de décision.

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👉 La parentalité est aujourd’hui un angle mort du modèle économique allemand. Faute d’adaptation structurelle, elle freine l’emploi des femmes, accentue les tensions sur le marché du travail et fragilise la compétitivité nationale.

Pour les entreprises françaises présentes en Allemagne, comprendre et anticiper ce déséquilibre devient un impératif stratégique.

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3. 🇫🇷 France – 🇩🇪 Allemagne : deux modèles sociaux opposés

La manière dont la parentalité est intégrée au marché du travail illustre un contraste frappant entre la France et l’Allemagne.

‍Ces différences structurent directement la participation des femmes, l’accès aux postes à responsabilité et la compétitivité des entreprises.

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Accès aux postes de cadres : Allemagne vs France : environ 15 % contre 30%.

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👉 La France a su transformer la parentalité en levier de participation économique et de fidélisation des talents, en offrant des solutions structurelles et culturelles favorables à la parentalité active.
En Allemagne, les structures limitées et la culture professionnelle traditionnelle freinent encore la pleine utilisation du capital humain féminin.

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Pour une entreprise française implantée outre-Rhin, comprendre ces différences permet de construire des solutions RH ciblées : soutien parental, flexibilité, programmes de retour au travail et culture inclusive. C’est à la fois un levier d’attractivité et un moyen concret de réduire le turnover et de sécuriser les compétences critiques.

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4. Leviers RH concrets pour les filiales françaises en Allemagne

À court terme (sur deux ans) :

• Financer ou réserver des places en crèches locales.

• Étendre le congé paternité à 3–4 mois rémunérés à 90 %.
• Promouvoir le télétravail flexible pour les parents d’enfants de moins de dix ans.
• Introduire un bonus de retour à l’emploi après congé parental (1 000 €).

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À moyen terme (sur deux ans) :

• Créer des crèches internes sur sites industriels ou logistiques.
• Former les managers à la gestion “parent-friendly” et à la lutte contre les biais de genre.
• Intégrer la parentalité dans les indicateurs ESG et la marque employeur.

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Objectifs à viser

• Taux de retour après congé parental supérieur à 90 % en deux ans.
• 50 % de pères prenant plus de trois mois de congé.
• Réduction du turnover post-maternité de 20 %.
• ROI global de +250 % sur trois ans.

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5. Bonnes pratiques et retours d’expérience

Quelques exemples d’entreprises allemandes pionnières :

• Siemens : congé parental de six mois avec retour progressif → –20 % de turnover.
• Bayer : congé “gender-neutral” de douze mois → +60 % de pères impliqués.
• Allianz : programme “Parent & Career” → 95 % de retours après congé.
• Deutsche Telekom : télétravail illimité pour parents d’enfants de moins de six ans.

Ces expériences démontrent que soutenir la parentalité génère un rendement social et économique mesurable.

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6. Le savoir-faire français : un avantage exportable

Les filiales françaises disposent d’une expertise concrète pour répondre aux freins allemands :

• Flexibilité accrue du temps de travail (jusqu’à 4 jours de télétravail/semaine).
• Crèches d’entreprise ou cofinancements municipaux.
• Programmes de coaching de retour après congé parental.
• Communication interne valorisant les rôles parentaux partagés.

Résultats observés : baisse du turnover de 15 à 30 % et hausse de la satisfaction collaborateurs de +25 points (benchmarks France 2023–2024).

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7. Recommandations stratégiques pour les dirigeants

• Réaliser un audit parentalité local pour identifier freins et attentes.
• Adapter les bonnes pratiques françaises aux contraintes régionales allemandes.
• Communiquer sur les engagements parentaux pour renforcer la marque employeur.
• Anticiper les futures obligations légales (par exemple, le droit à une place en crèche dès 1 an).

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Impact estimé d’un investissement annuel de 2 millions € :

• –20 % de turnover,
• +30 % de talents féminins recrutés,
• ROI supérieur à 250 % en trois ans.

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8. Conclusion – De frein culturel à avantage compétitif

La parentalité n’est plus un sujet privé : c’est un vecteur de performance RH et un levier d’attractivité dans la guerre des talents. Les filiales françaises en Allemagne peuvent en faire un marqueur différenciant : leur culture de la flexibilité et de l’équilibre social leur permet d’accélérer la modernisation des pratiques locales.

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En soutenant activement les parents, elles gagnent sur trois fronts :

• Attractivité : différenciation sur un marché du travail saturé.
• Fidélisation : engagement durable et réduction du turnover.
• Innovation sociale : diversité et mixité comme moteurs de performance.

👉 La parentalité devient ainsi un indicateur avancé de leadership social et économique. Dans une Allemagne confrontée à une pénurie critique de talents, les groupes français ont les moyens de transformer un désavantage structurel en avantage compétitif durable.

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Sources : Bundesagentur für Arbeit – BertelsmannStiftung – DIW Berlin – BMFSFJ – Prognos - Bundesinstitut fürBevölkerungsforschung – Reuters - Deutsches Jugendinstitut -

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1. Constat stratégique

Dans un contexte de pénurie de talents, de transformations digitales et de mutations organisationnelles, les Ressources Humaines (RH) dépassent leur rôle administratif pour devenir partenaire stratégique orienté vers l’humain. Expérience collaborateur, mobilité, formation, sens au travail et empathie sont désormais des leviers de fidélisation et d’attraction des talents.

Le management de transition RH joue un rôle clé : il apporte rapidement expertise et leadership dans des phases critiques telles que M&A, restructurations, transformation digitale ou gestion de crise sociale.

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2. Dimension internationale & agilité française

Les filiales françaises en Allemagne et en Suisse montrent que l’agilité – adaptation aux contextes locaux, valorisation de l’interculturalité, onboarding personnalisé, réactivité – constitue un avantage concurrentiel certain. Là où certains modèles locaux – en particulier en Allemagne - restent centrés sur la conformité, les process ou l’opérationnel, les entreprises françaises mobilisent l’humain et le Change Management comme leviers stratégiques.

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Exemples concrets en Allemagne

• Michelin Allemagne : amélioration du bien-être et intégration accélérée via programmes mobilité et qualité de vie au travail.
• Sodexo Allemagne : initiatives pour le bien-être, réduisant le turnover et accélérant le time-to-productivity.
• L’Oréal Allemagne : politiques de diversité et inclusion, renforçant engagement et marque employeur.
• Sanofi & bioMérieux Allemagne : intégration des équipes locales tout en alignant les pratiques culturelles de la maison-mère.

Exemples concrets en Suisse

• L’Oréal Suisse : programmes diversité, inclusion et bien-être, favorisant engagement et fidélité.
• Danone Suisse : flexibilité du travail pour équilibre vie privée/professionnelle.
• Moët Hennessy Suisse : communication interne transparente et développement professionnel.
➡️ Résultats observés : baisse du turnoverde 20–30 %, engagement +10 points, réduction du time-to-productivity.

Facteurs clés de succès :

• Intégration culturelle dès l’onboarding et la formation
• Recours à des managers de transition biculturels
• Valorisation des soft skills, proximité managériale et flexibilité

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3. État des lieux par pays

🇫🇷 France

• Marché dynamique : ~800 M€ en 2023, croissance annuelle +16 % depuis 2019
• Poids RH : ~15 % des missions, 2^ème position après DAF
• Durée moyenne des missions : ~7 mois
• Contenus dominants : restructuration, digitalisation RH, pilotage des compétences, DRH intérimaire, intégration post-M&A, marque employeur, conformité sociale
• Taux d’activité des managers de transition : 78 % début 2025

🇩🇪 Allemagne

• Volume global : 2,5–3 Mds €, 20 000–25 000 missions actives/an
• Poids RH : 9–10 % des missions, 4^ème position
• Durée moyenne des missions : 12,1 mois
• Contenus dominants : direction générale (CEO intérim), restructuration, transformation industrielle, digitalisation, optimisation des process
• Taux d’activité des managers de transition : 91 % début 2025

🇨🇭 Suisse

• Volume du marché : ~300 M CHF en 2023, croissance annuelle +10 %
• Répartition des missions : Transformation 30 %, Performance 15 %, Restructuration 15 %, RH 17 %
• Durée moyenne des missions : 14 mois, 45 % des missions >1 an
• Taux d’activité des managers de transition : 67 % début 2025
• Particularités : missions longues, forte internationalisation, demande accrue dans les fonctions stratégiques et transversales

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4. Analyse transversale

Convergence

• Les missions de transition dépassent la vacance et deviennent leviers de transformation stratégique : digitalisation, changement organisationnel, management interculturel.

Différences

• 🇫🇷 France : forte proportion RH (15 %), approche humaine et agile, sens au travail intégré

• 🇩🇪 Allemagne : marché mature, missions nombreuses mais centrées sur fonctions techniques/financières, rigidité bureaucratique

• 🇨🇭 Suisse : marché plus petit, mais en croissance, missions longues, forte internationalisation, attention au relationnel et au sens

Forces françaises en Allemagne et Suisse

• Apport d’une approche RH humaine et flexible, centrée sur l’expérience collaborateur
• Managers biculturels favorisant intégration et fidélisation des talents locaux et internationaux

Risques persistants

• 🇩🇪 Allemagne : faible proportion RH → turnover et engagement à risque

• 🇫🇷 France : croissance rapide → nécessité de structurer transfert de compétences

• 🇨🇭 Suisse : forte demande → concurrence accrue sur profils seniors

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5. Message clé pour le CODIR

• Orienter les RH vers l’humain est essentiel pour attirer et retenir les talents, en France comme à l’international
• Le management de transition RH est un multiplicateur d’agilité, particulièrement dans des pays aux modèles rigides ou très opérationnels
• La fidélisation dépend moins de la rémunération que d’une culture valorisant sens, inclusion et expérience collaborateur

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6. Perspectives et contexte français

Comme le souligne Éric Le Boucher dans Les Échos, article “La France des étranges mensonges” (19.09.2025), la France vit une contradiction : citoyens satisfaits personnellement, mais convaincus collectivement que « tout va mal ». Ce contexte renforce l’importance d’un management RH réaliste et humain, capable de stabiliser la culture interne et de créer du sens.

Sources :

• APEC & ANDRH, Baromètre RH 2024 (France)
• Xerfi, Le marché du management de transition en France, 2023
• France Transition, Tendances du marché 2024
• McKinsey, HR Monitor Allemagne, 2024
• DDIM / INIMA, Rapport marché D-A-CH Interim Management, 2023–2024
• Valtus, Marché management de transition Allemagne 2024
• Hellowork, Tendances management de transition France 2023
• Cabinet-management-transition.com, Management de transition DACH 2025
• NIM Suisse – Les Jeudis NIM Suisse, 18.09.2025
• Swiss HR-Barometer, Université de Lucerne, 2024
• Les Échos, Éric Le Boucher, “La France des étranges mensonges”, 19.09.2025
• www.quarante-neuf.com/blog

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1. Contexte : opportunités et risques humains

Entre 2022 et 2024, les entreprises françaises ont mené plus d’opérations de M&A en Allemagne que l’inverse, confirmant leur rôle d’investisseur majeur outre-Rhin.

Mais au-delà de la valorisation financière, la rétention des talents reste le facteur décisif de succès. L’Allemagne fait face à une crise des talents aggravée par des RH conservatrices et taylorisées :

• Population active en baisse : de 45 à 40 M d’ici 2035 (BiB), avec un besoin estimé de 7 M de travailleurs qualifiés (Reuters).
• Pression macro-économique : 11.900 insolvabilités au 1er semestre 2025 (+9,4 % vs 2024), 33,4 Md € de créances douteuses, 141 000 emplois menacés (Reuters).
• Turnover et risques humains : +35 % depuis 2020, postes clés vacants 9 mois en moyenne, perte annuelle estimée par poste clé : 35 000 € (jusqu’à 100 000 € en IT/consulting).

➡️ La perte potentielle de 20 % des talents clés dans les 12 mois post-acquisition est un risque majeur pour toute M&A.

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2. Faiblesses structurelles du modèle RH allemand

Les RH allemandes restent fortement centrées sur la conformité et la standardisation : paie, directives sociales, reporting réglementaire et process uniformisés.

Conséquences : 

• Recrutement rigide : exclusion systématique des juniors, séniors ou profils atypiques, limitant la diversité et l’adaptabilité des équipes.
• Processus lents et peu réactifs : suivi minimal des candidatures, délais prolongés, absence de feedbacken →    perte de confiance des candidats et affaiblissement de la marque employeur.

• Coûts directs : perte annuelle par poste clé vacant ≈ 35 000 €, jusqu’à 100 000 € pour l’IT/consulting.
• Opacité des parcours : 50 % des managers critiquent le manque de visibilité sur l’évolution interne.
• Un système RH qui se met lui-même des barrières au moment où la compétition pour les talents s’intensifie.

➡️ Selon Deloitte, une transformation active peut réduire le turnover jusqu’à 29 %.

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3. L’avantage français : Change Management et agilité

Les entreprises françaises voient l’humain comme un investissement stratégique et mobilisent le Change Management pour accompagner les transformations :

• Mobilité et qualité de vie au travail : Michelin et Sodexo améliorent le bien-être et accélèrent l’intégration des équipes.
• Inclusion et diversité : L’Oréal et Saint-Gobain renforcent engagement et marque employeur.
• Innovation RH transfrontalière : Doctolib (Charité Berlin), Sanofi, bioMérieux intègrent les équipes locales tout en alignant les pratiques culturelles.
• Soutien à la vie personnelle : Oui Care propose garde et assistance, réduisant les freins invisibles et augmentant la fidélité des collaborateurs.

➡️ Baisse du turnover de 20–30 %, engagement +10 points, réduction du time-to-productivity.

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4. France vs Allemagne : un différentiel stratégique

• Atouts français : agilité, innovation sociale, marque employeur différenciante, dialogue social, pilotage du changement.
• Limites allemandes : conservatisme procédural, rigidité dans le recrutement, faible gestion du changement, exposition sectorielle aux faillites et restructurations.

➡️ Là où les RH allemandes peinent à s’adapter, le Change Management français — centré sur l’humain et la co-construction — devient un levier pour dépasser la crise.

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5. M&A et implantations outre-Rhin : l’humain comme facteur clé

Pour réussir une reprise ou une implantation, la due diligence financière seule ne suffit pas. Les principes français de Change Management permettent de sécuriser les talents et d’assurer la continuité :

1. Sécuriser les talents clés : primes de fidélisation et communication dès l’annonce.
2. Sponsor visible : CEO ou directeur de BU porte le changement au quotidien.
3. Managers de transition franco-allemands : relais locaux bilingues pour traduire et incarner la transformation.
4. Feedback loops : points réguliers et bilatéraux pour ajuster rapidement.

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6. Quand le Change Management fait défaut : l’échec Daimler-Chrysler

De nombreux CEOs se souviennent des fusions emblématiques qui ont échoué faute de pilotage humain. Daimler-Benz et Chrysler (1998) n’ont jamais aligné leurs cultures : hiérarchie stricte vs autonomie et créativité.

Résultat : turnover massif, perte de confiance, synergies non réalisées, fusion dissoute en 2009.

➡️ Sans Change Management — écoute, médiation culturelle, communication — même les opérations stratégiques majeures peuvent échouer.

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7. Conclusion : transformer les défis RH en levier de valeur

Pour un CEO ou un repreneur, le vrai risque est humain, pas juridique. Le Change Management français offre un avantage compétitif :

• Vision : trajectoire claire et partagée.
• Communication : réduire l’incertitude et multiplier les points de contact.
• Participation : impliquer les collaborateurs pour générer adhésion et appropriation.
• Mesure : KPIs RH suivis comme les KPIs financiers (turnover <10 % sur postes critiques, engagement +10 points en 12 mois).

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👉 Réintroduire l’humain via le Change Management n’est pas moral, mais stratégique.

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Die französische Führungskultur verbindet Politik und Wirtschaft. Mitarbeitende übertragen die vom Präsidenten bekannte Erwartung an klare Macht, Orientierung und Autorität direkt auf den CEO.

Zögern kostet Einfluss – gleichzeitig wird Eigenverantwortung gefordert.

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Historischer Hintergrund

Hierarchie ist tief verankert, geprägt durch monarchisches Erbe, Napoleons Zentralismus und die Grandes Écoles – die Revolution von 1789 änderte die Form, nicht die Machtkonzentration. Legitimität entsteht weniger durch Konsens als durch sichtbare Autorität.

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Das französische Führungsparadox

In Frankreich zeigt sich ein deutliches Paradox: Mitarbeitende erwarten starke, klare Führung – und gleichzeitig Eigenverantwortung.

• Präsident: „Hyper-présidentielle“ Macht wird erwartet, in Krisen jedoch schnell als Arroganz wahrgenommen. Streiks spiegeln Misstrauen, und Beobachter wie Ulrich Wickert betonen, wie stark das persönliche Auftreten die öffentliche Wahrnehmung prägt. Wickert sieht den französischen Präsidenten traditionell als eine Art republikanischen König. (Tagesspiegel, 2005)
• CEO: Entscheidungsstärke wird anerkannt, Kontrolle oder Distanz stoßen jedoch auf Kritik. Gleichzeitig erwarten Mitarbeitende Handlungsspielraum.
• Engagement: Nur 7–10 % der Mitarbeitenden sind hoch engagiert. Orientierung wird geschätzt, abgehobene Entscheidungen ohne Einbindung führen schnell zu     Widerstand.

„La rentrée“ und Protestkultur

Nach der Sommerpause markiert „La rentrée“ einen kollektiven Aufbruch – vergleichbar mit dem Start ins neue Arbeits- und Schuljahr. In dieser Phase zeigen sich politische und unternehmerische Spannungen besonders deutlich: Proteste richten sich selten nur gegen Maßnahmen, sondern gegen Personen, die Macht verkörpern – von de Gaulle bis Emmanuel Macron - von 1968 über die Gelbwesten bis zum Streik am 10. September 2025.

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Handlungsempfehlungen für deutsche Führungskräfte

Für deutsche Führungskräfte bedeutet das konkret: 

• Kommunikation: Entscheidungen sichtbar machen, offenen Dialog pflegen, Narrative vorbereiten.
• Symbolik: Autorität verkörpern, Nähe schaffen, Distanz vermeiden.
• Delegation: Handlungsspielräume klar definieren, starke Manager einbinden.

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Fazit

Das französische Paradox – starke, klare Führung bei gleichzeitig erwarteter Eigenverantwortung – lässt sich nur meistern, wenn Orientierung gegeben, Vertrauen aufgebaut und symbolische Wirkung bewusst gesteuert wird.

‍Streiks sind dabei kein Scheitern, sondern Teil des Aushandlungsprozesses.

Depuis 2010, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée en Allemagne 🇩🇪 s’est aggravée. Cette situation, amplifiée par des processus RH rigides et une standardisation excessive, résulte de deux grands types de facteurs : structurels et internes.

_{1️⃣ Facteurs structurels du marché du travail}

• Démographie et vivier réduit de diplômés : L’Allemagne fait face à un vieillissement marqué, avec un besoin estimé de 7 millions de travailleurs qualifiés à l’horizon 2035 (Reuters). Certaines filières universitaires ont vu leur vivier se réduire : à l’Est, le nombre d’étudiants a chuté de 5 % en cinq ans (Times Higher Education). La population active passera de 45 à 40 millions d’ici 2035 (Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung).
• Concurrence internationale accrue : Les pays anglophones attirent de plus en plus de professionnels allemands. Entre 2005 et 2023, près de 953 000 diplômés allemands ont émigré, principalement vers la Suisse, les États-Unis, le Royaume-Uni et l’Autriche (MIWI Institute). Le marché local subit ainsi une pression importante et un vivier de talents réduit.

_{2️⃣ Freins internes et impacts RH}

• Processus RH hérités et standardisés, centrés sur la conformité plutôt que le potentiel, freinent l’agilité face aux besoins actuels.
• Publication d’offres sans suivi, visant à créer des viviers ou à montrer la santé de l’entreprise, entraîne un manquement à la confiance et la perte irréversible de talents.
• Attentes des candidats mal anticipées : missions à impact, trajectoires professionnelles claires et attractives pour la Gen Z et les profils expérimentés.

Conséquences chiffrées :

• Fluctuation du personnel +35 % depuis 2020
• Postes clés vacants en moyenne 9 mois
• Perte annuelle estimée par poste clé : 35 000 €, jusqu’à 100 000 € pour l’IT ou le conseil
• 21 % des employés envisagent de quitter leur entreprise dans l’année (Gallup 2023)
• 50 % des managers critiquent l’opacité des parcours de carrière

➡️ Selon Deloitte, une transformation active peut réduire la fluctuation jusqu’à 29 %. Les viviers de talents existent et sont mobilisables rapidement.

_{3️⃣ Risque économique et insolvabilité}

• Marché en tension : 11 900 insolvabilités au 1er semestre 2025 (+9,4 % vs 2024), 33,4 Md € de créances douteuses, 141 000 emplois menacés (Reuters).
• Les entreprises qui attendent une solution politique risquent la faillite : l’inaction mène directement à l’insolvabilité.

_{4️⃣ Opportunité stratégique pour les acteurs français}

• Profils franco-allemands disponibles : juristes, ingénieurs, spécialistes finances, experts des affaires européennes.
• Transformation des faiblesses RH allemandes en avantage compétitif grâce à une approche agile et interculturelle.
• Mobilisation rapide de talents via management de transition et culture française plus favorable au risque.

Exemples de réussite française : Veolia, L’Oréal, Safran, Airbus, Doctolib, Cykero – stratégies interculturelles combinant agilité et digitalisation.

_{5️⃣ Stratégie RH biculturelle : levier de création de valeur}

• Due diligence RH et juridique franco-allemande
• Intégration structurée des talents, parcours adaptés aux profils juniors et expérimentés
• Gouvernance interculturelle : simplification, alignement et efficacité
• Exploitation des doubles diplômés immédiatement mobilisables

➡️ Une stratégie RH intelligente transforme la vulnérabilité allemande en opportunité de croissance et de création de valeur.

_{Conclusion : leadership et action immédiate}

• Faiblesses allemandes : rigidité RH, standardisation, manque d’agilité
• Atouts français : agilité, culture du risque, vision interculturelle, management orienté valeur

Dans cette crise, seuls les dirigeants audacieux transformeront vulnérabilité en avantage stratégique.

Recruiting nach den Regeln der 2000er-Jahre – heute ein Insolvenzrisiko

Der vielzitierte Fachkräftemangel ist in den unten genannten Berufen selten ein Marktproblem. Starre HR-Prozesse und überholte Auswahlkriterien verhindern, dass hochqualifizierte Kandidat:innen überhaupt eine Chance auf ein Gespräch erhalten. Doch warum erhalten sie keine Rückmeldung?

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Aktuell habe ich rund 30 Kandidat:innen mit einem deutsch-französischen Doppelstudium, die ab September 2025 aktiv Positionen in 🇩🇪 & 🇫🇷 (teilweise auch in der Schweiz und Luxemburg) suchen:

🔹Jurist:innen –Wirtschafts-/EU-Recht, Compliance
🔹Ingenieur:innen – Maschinenbau, Elektronik, Umwelt & erneuerbare Energien, IT
🔹Finanz-/BWL-Expert:innen – Strategie, M&A, internationale Projekte
🔹Politik/EU-Expert:innen – Policy, europäische Gesetzgebung, internationale Kooperation

Ob Berufseinsteiger oder erfahrene Fachkräfte – sie könnten sofort starten. Dennoch bleiben Rückmeldungen aus. Stattdessen sammeln Unternehmen Lebensläufe „für später“ – und riskieren, diese Kandidat:innen endgültig zu verlieren.

👉 Vertrauensbruch im Bewerbungsprozess zerstört Arbeitgeberattraktivität von Beginn an.

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HR-Versagen wird zum Geschäftsrisiko

Fehler im HR-Bereich wirken direkt auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Laut Creditreform (Insolvenzen in Deutschland, 1. Halbjahr 2025):
• 11.900 Unternehmensinsolvenzen – Höchstwert seit zehn Jahren (+9,4 % vs. 2024)
• Forderungsausfälle: 33,4 Mrd €, Ø 2,8 Mio € pro Fall
• Betroffene Arbeitsplätze: 141.000 (+6 % gegenüber Vorjahr)

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Natürlich spielen strukturelle Faktoren eine Rolle: 

• Der demografische Wandel und sinkende Schul- und Hochschulabsolventenzahlen reduzieren das Angebot an Fachkräften.

• Bildungs- und Qualifizierungsprogramme der Regierung sollen helfen, die Lücke langfristig zu schließen.
• Internationale Wettbewerbsfähigkeit und gesetzliche Rahmenbedingungen beeinflussen die Rekrutierung zusätzlich.

Doch operative Verantwortung liegt bei den Unternehmen selbst: Solange Bewerbungen unbeantwortet bleiben und Prozesse veraltet sind, bleibt jede politische oder gesetzliche Maßnahme wirkungslos.

👉 Gesetze ersetzen keine Führung. Wer nicht jetzt handelt, riskiert den direkten Weg in die Insolvenz.

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Direkte Fragen an CEOs:
• Wissen Sie, wie Ihre HR-Abteilung tatsächlich arbeitet?
• Kennen Sie die Zahl unbeantworteter Bewerbungen in Ihrem Unternehmen? Und warum?

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Internationale Erfolgsmodelle & Interim Manager als Hebel

Während deutsche HR-Strukturen oft blockiert sind, zeigen internationale Vorreiter, wie modernes Talentmanagement funktioniert:

• Salesforce (USA): „Employee Success“ als CEO-Thema → flexible Modelle, Interim Manager, hohe Mitarbeiterloyalität
• Dassault Systèmes (FR): Kulturwandel als Wachstumstreiber → sinkende Fluktuation, mehr Innovationskraft
• Orange (FR): Agile Transformation, Leadership-Entwicklung → höhere Bindung, schnellere Innovationszyklen

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Deutschland ist der größte Markt für Interim Management in Europa (20–25.000 Missionen/Jahr, Volumen: 2,5–3 Mrd €), nutzt aber im HR-Bereich nur 9–10 % der Mandate. In Frankreich sind es 20–25 %.

👉 Deutschland schöpft damit ein strategisches Potenzial nicht aus – obwohl die Notwendigkeit offensichtlicher kaum sein könnte.

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Fazit: Zukunftssicherung braucht Führung – jetzt

Fachkräftemangel ist kein Naturgesetz, sondern das Ergebnisveralteter Prozesse und fehlender Entscheidungen. Unternehmen müssen das Thema HR aktiv lösen – auch wenn strukturelle Rahmenbedingungen von außen bestehen.

• Verfügbare Fachkräfte müssen aktiv gewonnen und gehalten werden
• Untätigkeit erhöht wirtschaftliche Risiken – bis hin zur Insolvenz
• Interim Management & moderne HR-Strategien sichern Innovationskraft, senken Fluktuation und steigern Arbeitgeberattraktivität

👉 In einer Wirtschaftskrise entscheidet nicht der Markt – sondern Führung.

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1. Contexte économique : opportunité historique

🔹 11 900 entreprises en insolvabilité au 1er semestre 2025 (+9,4 % vs 2024), niveau le plus élevé depuis 10 ans (Creditreform, Insolvenzen in Deutschland, 1. Halbjahr 2025).

🔹 33 Md€ de créances douteuses, soit 2,8 M€ en moyenne par dossier — actif tangible pour repreneurs avertis.

🔹 Secteurs exposés → vivier de talents disponible :

🔹 IT, développement produit et services technologiques : 13 800 fermetures (+24 %) freinées par le manque de spécialistes et la digitalisation insuffisante.

🔹 Industrie lourde (chimie, pharma, machines) : 1 050 fermetures (+26 %) confrontées à des coûts de production élevés et à la pénurie de compétences.

🔹 BTP et logement : 9 700 fermetures (+20 %) impactées par la pénurie de main-d’œuvre et l’incertitude réglementaire.

🔹 Santé et soins : 10 800 fermetures (+8 %) aggravées par la rareté de personnel qualifié.

➡️ Toutes ces entreprises ont un point commun : le manque de main-d'oeuvre. Cependant, malgré une conjoncture difficile, le marché allemand offre un vivier d’actifs tangibles et de talents disponibles, combinant risque et opportunité pour les investisseurs français.

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2. Freins RH internes allemands : un levier pour les repreneurs français

Les difficultés des entreprises viennent beaucoup de la rigidité des processus RH :‍

🔹 Procédures figées : héritage des années 2000, centrées sur la conformité plutôt que le potentiel individuel.

🔹 Taylorismus 2.0 : standardisation et filtres automatisés éliminant jeunes diplômés, seniors expérimentés et profils atypiques.

🔹 « Hamsterkäufe » de CV : les entreprises publient des annonces, sans suivi efficace. Les candidats s‘en détournent définitivement.

🔹 Attentes des candidats : la Gen Z recherche une trajectoire professionnelle claire « Was kann ich hier werden ? » (Quelles sont mes possibilités d'évolution dans l'entreprise?) avec des missions ayant du sens et souvent dans un contexte durable.

🔹 Digitalisation insuffisante : outils et processus dépassés ralentissent recrutement et adaptation.

➡️ Les freins RH allemands sont structurels ; un repreneur français agile, utilisant une approche biculturelle, peut transformer ces rigidités en avantage concurrentiel.

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3. Success stories françaises : preuves de faisabilité

Le marché allemand est déjà accessible aux acteurs français :

🔹 Veolia : 11 000 salariés, CA 2,3 Md€, réseau d’eau et de déchets, croissance stable.

🔹 L’Oréal : 3 500 collaborateurs, 2e marché européen, croissance annuelle +5 %.

🔹 Safran : 1 500 collaborateurs, 12 sites, hub stratégique pour moteurs aéronautiques.

🔹 Airbus : 45 000 employés (~40 % effectifs totaux), synergies R&D et production franco-allemandes.

🔹 Heppner : PME familiale de logistique, acquisitions ciblées, dont ABC-Logistik en 2021. Croissance annuelle ~+8 % en Allemagne.

🔹 Doctolib : licorne, ~100 000 professionnels de santé inscrits (~20 % CA récurrent), succès basé sur simplicité et ergonomie. Croissance annuelle ~+15 % en Allemagne.

🔹 Cykero : start-up franco-allemande en tech circulaire, expansion rapide sur 3 Länder, CA doublé en 2024 grâce à stratégie RH agile.

➡️ De la PME familiale à la licorne, la réussite française repose sur simplicité, audace et stratégie RH interculturelle.

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4. Approche RH biculturelle : catalyseur de valeur

Pour tirer pleinement parti des reprises :

🔹 Due diligence RH : recrutement flexible et ouverture sur profils diversifiés.

🔹 Intégration rapide : accompagnement ciblé des talents clés, formation continue.

🔹 Due diligence juridique franco-allemande : maîtrise des règles locales et accompagnement.

🔹 Gouvernance interculturelle : alignement siège-filiales pour accélérer innovation et transformation.

🔹 Exploitation du vivier franco-allemand : doubles diplômés et profils expérimentés adaptés aux transformations.

➡️ Une stratégie RH intelligente réduit les risques liés au marché local et accélère la création de valeur.

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5. Conclusion stratégique : où les Français ont leur carte à jouer

Faiblesses allemandes :

🔹 Recrutements rigides et standardisés.

🔹 Digitalisation insuffisante, freinant innovation et adaptation.

🔹 Modèles de management axés sur conformité plutôt que valeur individuelle.

Avantages français à exploiter :

🔹 Chômage tendanciel : 141 000 emplois menacés offrant un vivier stratégique.

🔹 Accompagnement RH biculturel : intégration rapide de profils : bilingues, jeunes, expérimentés, diversifiés.

🔹 Capacité à digitaliser et simplifier : méthodes agiles et outils numériques pour moderniser les processus.

🔹 Management orienté valeur et trajectoire : attirer la Gen Z et les profils expérimentés pour transformer le capital humain en avantage concurrentiel.

➡️ La conjoncture actuelle offre une opportunité historique de rachat et consolidation pour les acteurs français. En exploitant les failles structurelles allemandes avec une stratégie RH interculturelle, digitale et centrée sur la valeur, les investisseurs et dirigeants français peuvent transformer les reprises en succès durables et créateurs de valeur.

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📌 Talentstrategie wird Chefsache – Kern der Unternehmenszukunft

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Das Problem

Fachkräftemangel ist in vielen Unternehmen kein Marktproblem, sondern ein Managementproblem:

🔹Prozesse schließen qualifizierte Kandidat:innen aus, bevor Recruiting beginnt.

🔹Führung inspiriert nicht und bietet keine klare Perspektive.

🔹Maßstäbe stammen aus einer Zeit, in der Unternehmen die Auswahl hatten – diese Zeit ist vorbei.

Folge: Die besten Talente gehen – oder kommen erst gar nicht.

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Die Realität

Ich suche für Top-Talente mit einem Doppelstudium aktiv Positionen in 🇩🇪& 🇫🇷 ab September 2025:

🔹Jurist:innen – mehrsprachig, Wirtschafts-/EU-Recht, Compliance

🔹Ingenieur:innen – Maschinenbau, Elektronik, Umwelt & erneuerbare Energien, IT

🔹Finanz-/BWL-Expert:innen – Strategie, M&A, internationale Projekte

🔹Politik/EU-Expert:innen – Policy, europäische Gesetzgebung, internationale Kooperation

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Diese Fachkräfte wählen Arbeitgeber nach Führungskultur, Entwicklungschancen und Sinn – nicht nach Benefits.

‍Top-Talente fragen sich primär: „Was kann ich hier werden?“

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Der Wendepunkt für CEOs

Schlüsselfragen: „Warum sollten die besten Talente zu uns kommen? Und warum sollten unsere besten Talente bleiben?“

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Die Lösungen

🔹Prozesse auditieren: Wer wird ausgeschlossen – und warum?

🔹Kriterien neu denken: Welche Kompetenzen sind morgen entscheidend?

🔹Führung als Treiber: Sinn, Einfluss und Wertschätzung sichtbar machen.

🔹Externe Interim-Expert:innen einsetzen: Transformation beschleunigen, kulturelle Integration sichern, Bindung stärken.

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Ihre Chance

Bisher war HR Nebenschauplatz im Vorstand – das ändert sich jetzt.
Wer Talente strategisch bindet, sichert Wettbewerbsvorteil, Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit.

Jetzt.

📩 Kontaktieren Sie mich für gezielte Profile und Details.

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📌 Jurist:innen, Ingenieur:innen, Finanz-und Politikexpert:innen

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Verfügbare Profile mit Doppelabschlüssen Frankreich-Deutschland

🔹Jurist:innen, mehrsprachig (FR, DE, EN; teils ES, PT, PL), spezialisiert auf Wirtschaftsrecht, EU-Recht, Steuerrecht, Compliance

🔹Dipl.-Ingenieur:innen mit Schwerpunkt auf Maschinenbau, Elektronik, Bauwesen, Kernenergie, Umwelt- und Erneuerbare Energien

🔹Finanz- und BWL-Expert:innen mit fundierter Erfahrung in internationalen Finanzmärkten, Controlling, Risikomanagement, Unternehmensstrategie sowie grenzüberschreitenden Projekten und digitalen Transformationsprozessen

🔹Expert:innen Politik/EU mit Fachwissen in europäischer Gesetzgebung, Policy-Entwicklung, internationaler Kooperation, Handelspolitik, europäischer Industrie- und Energiepolitik, Lobbyismus

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Was diese Talente erwarten

🔹Strukturiertes Onboarding für einen sicheren Einstieg

🔹Transparente, klar definierte Karrierepfade

🔹Sinnstiftende, verantwortungsvolle Aufgaben

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Die Marktrealität

Der Markt ist nicht leer – er ist blockiert.

🔹Unternehmen, die mit Maßstäben aus den 2000ern rekrutieren – etwa „zu alt“, „zu jung“, „zu unkonventionell“ oder „nicht 100 % passend“ – verlieren wertvolle Talente.

🔹Unternehmen, die langwierige, undurchsichtige Prozesse und defensive Führung einsetzen, verlieren Talente oft vor dem ersten Gespräch: Kandidat:innen warten nicht – sie steigen aus und wenden sich schneller anderen Chancen zu.

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➡️ Fachkräftemangel ist häufig ein internes Strukturproblem – kein externer Engpass.

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Ihre Chance

Wer die Erwartungen der Talente erfüllt, gewinnt diese Fachkräfte – und sichert sich damit langfristig einen Wettbewerbsvorsprung.

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📩 Kontaktieren Sie mich für gezielte Profile und Details.

📌 Warum Recruiting Chefsache ist – und kein HR-Problem

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Die Klage über den Fachkräftemangel ist zur Endlosschleife geworden – begleitet von Schuldzuweisungen an die Gen Z oder internationale Fachkräfte, die die deutschen Erwartungen nur teilweise erfüllen. Doch das eigentliche Problem sitzt intern: Strukturen, Maßstäbe und Führung blockieren den Zugang – bevor Recruiting überhaupt beginnt.

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➡️ Die größte Recruiting-Hürde steht im eigenen Haus. Was jetzt gebraucht wird: Ein Wendepunkt. Ein echtes Umdenken. Auf oberster Ebene – nicht operativ, sondern strategisch. Es geht um nichts weniger als die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

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1. Der erste Fehler: Der Markt sei leer

Jedes Jahr treten hochqualifizierte Fachkräfte in den Markt ein – erfahrene Kräfte ebenso wie Berufseinsteiger:innen, viele mit internationalen Profilen, Mehrsprachigkeit, interkultureller Kompetenz und Mobilität. Unternehmen verbauen sich systematisch die Zugänge – durch Maßstäbe, die am alten Arbeitsmarkt ausgerichtet sind und filtern sich systematisch Chancen weg:

🔹 Zu alt, zu jung, zu unkonventionell, nicht zu 100 % passend, usw.

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➡️ Anstatt zu investieren, wird vorschnell aussortiert – als befände man sich noch im Bewerbermarkt der 2000er. Die Realität: Die Goldenen Zeiten sind vorbei – und sie kommen nicht zurück.

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2. Der zweite Fehler: unsichere Prozesse – und das spüren die Talente

Langsame, unklare Abläufe signalisieren vor allem eines: strategische Unsicherheit. Und die bleibt nicht unbemerkt.

🔹 Keine Rückmeldung – wochenlang

🔹 Absagen ohne Begründung

🔹 Standardprozesse ohne Spielraum

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➡️ Talente nehmen die Unsicherheit wahr– und ziehen weiter. Denn wer selbst keine Richtung zeigt, verliert die, die Orientierung suchen. Kein Fachkräftemangel – sondern hausgemachtes Versäumnis. Die Folge: Vertrauensverlust – leise, aber dauerhaft. Der Talentpool schrumpft – nicht wegen Knappheit, sondern wegen interner Blockaden und zögerlicher Führung.

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3. Der dritte Fehler: keine Perspektive, keine Bindung

Selbst wenn es gelingt, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen, scheitern viele Unternehmen an der nächsten Hürde: der langfristigen Bindung:

🔹Talente wollen vor dem Einstieg wissen, wie sie im Unternehmen wachsen können.
🔹Perspektive ist entscheidend – nicht nur Position, nicht nur Benefits.

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➡️ Die Folge: Viele kündigen innerhalb der ersten zwei Jahre – teils nach wenigen Monaten. Statt die Ursachen zu analysieren, wird oft den Mitarbeitenden die Schuld gegeben. Doch die Gründe sind strukturell:
🔹 Fehlende Führung
🔹 Mangelnde Einbindung
🔹 Unklare Entwicklungsmöglichkeiten

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➡️ Unternehmen investieren ins Recruiting – aber nicht in das, was danach kommt: echtes Onboarding, kontinuierliche Entwicklung, kulturelle Integration und strategische Begleitung. Die Konsequenz: Der Mythos des Fachkräftemangels wird weiter befeuert – hausgemacht und vermeidbar.

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4. Wendepunkt: Recruiting ist Führungsaufgabe

Die Zeiten haben sich geändert – und mit ihnen die Verantwortung.
Recruiting gehört nicht mehr ins Backoffice, sondern auf die strategische Agenda der Geschäftsführung.

🔹 Geschwindigkeit schlägt Perfektion

🔹 Potenzial schlägt Vollerfüllung

🔹 Vielfalt schlägt Konformität

🔹 Begleitung schlägt Ausgrenzung

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➡️ Die Zeit der Verwaltung ist vorbei – Perspektive ist nun gefragt.

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5. Transformation braucht externe Perspektiven

Stillstand wird oft übersehen – oder systematisch verdrängt. Doch genau hier liegt der Hebel. Interim Manager:innen mit Transformations- und interkultureller Kompetenz helfen, den Schalter umzulegen:
🔹 Prozesse neu denken
🔹 Führung als Veränderungstreiber stärken
🔹 Kriterien justieren, Talente gezielt binden

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➡️ Transformation ist unbequem – aber alternativlos.

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6. Ihre drei Hebel als CEO

🔹 Prozesse auditieren

„Wen schließen wir aktuell durch unsere Abläufe aus – und warum?“

🔹 Schneller entscheiden

„Wie lange brauchen wir für Entscheidungen – und wie viele Talente verlieren wir dadurch?“

🔹 Kriterien neu denken

„Welche Kompetenzen brauchen wir wirklich – heute und morgen?“

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📌 Kurz gesagt:

Talente sind da. Doch nur wer strategisch entscheidet, gewinnt sie – und hält sie.
➡️ Recruiting ist Chefsache. Nicht operativ. Sondern strategisch.

Die entscheidende Frage für CEOs lautet: „Warum sollten unsere besten Talente bleiben?“

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Nicht fehlende Benefits sind der Hauptkündigungsgrund, sondern mangelhafte, wenig inspirierende Führung.

Deutsche Unternehmen stehen vor einer strategischen Zäsur. Die goldenen Zeiten, in denen Firmen Talente nach ihren Maßstäben auswählen konnten, sind vorbei. Heute wählen qualifizierte Mitarbeitende ihren Arbeitgeber – und sie bleiben nur, wenn Führung inspiriert, Entwicklung ermöglicht und echte Perspektiven bietet.

Top-Talente fragen sich primär: „Was kann ich hier werden?“

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Interim Manager im HR- und Change-Bereich leisten in dieser Umbruchphase mehr als bloß Überbrückung: Sie analysieren, stabilisieren, katalysieren und gestalten Transformation mit strategischem Blick und operativer Tiefe. Internationale Beispiele zeigen: Richtig eingesetzt, beschleunigen sie Wandel dort, wo interne Strukturen an ihre Grenzen stoßen.

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📌 Die harte Realität: Fluktuation kostet

• seit 2020 um über 35% gestiegen¹.
• Schlüsselpositionen bleiben im Schnitt 9 Monate unbesetzt³.
• Jede unbesetzte Schlüsselstelle verursacht durchschnittlich 35.000 € Bruttowertschöpfungsverlust/Jahr; in IT oder Beratung können es bis zu 100.000 € sein.

• 21 % der Mitarbeitenden planen den Arbeitgeberwechsel innerhalb eines Jahres (Gallup 2023).
• 50 % der Führungskräfte kritisieren undurchsichtige Karrierepfade².
• Unternehmen mit aktiver Transformation senken Fluktuation um bis zu 29% (Deloitte)¹.

➡️ Fluktuation ist kein HR-Problem am Rand – sondern ein strategisches Risiko, das Wachstum, Innovation und Zukunftsfähigkeit bedroht.

Kernthese: Talentbindung ist Führungsaufgabe – keine HR-Option

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📌 Handlungsempfehlungen für das C-Level/Die CEO-Agenda

1. Warum sollten unsere besten Talente bleiben?
2. Welche Entwicklungspfade sind sichtbar und realistisch
3. Wie modern und agil sind unsere Führungsstrukturen?
4. Wo erfahren Mitarbeitende Sinn, Einfluss und Wertschätzung?

📌 Lernen von den Besten – Was HR Interim Manager bringen

🇫🇷 Frankreich – Zahlen & Hebel

• HR- & Change Expert:innen stellen die drittgrößte Gruppe im Markt (in Deutschland belegen HR Interim Manager:innen etwa Platz 4–5 im Marktanteil - hinter CFO, CEO, COO, teils auch CIO - und der Einsatz ist bisher stärker operativ als strategisch: Vakanzüberbrückung, Tarifverhandlungen, Reorganisationen, arbeitsrechtlicher Umsetzung von Restrukturierungen
• > 60 % setzen Interim Manager gezielt für HR-Transformationen ein (Cegos 2023)
• 45 % nutzen sie zur Beschleunigung von Change-Projekten (Michael Page 2024)

📌 Erfolgsbeispiele: Frankreich und international

Orange (Frankreich) - Agile Transformation & Leadership Development: Schnelle Innovationszyklen, höhere Mitarbeiterbindung, steigende Kundenzufriedenheit. (Quelle: Cegos, Capgemini France)

Dassault Systèmes (Frankreich) - Kulturwandel als Wachstumstreiber: Sinkende Fluktuation und erhöhte Innovationskraft. (Quelle: Cegos, Capgemini France)

Unilever (Niederlande/UK) - Purpose-driven Leadership auf Vorstandsebene: Purpose und Nachhaltigkeit sind zentrale Führungsprinzipien, HR und Change Management sind fest im Vorstand verankert. Stärkere Mitarbeiterbindung, positive Markenwahrnehmung, stabiles Wachstum. (Quelle: Unilever Jahresberichte)

Salesforce (USA) - Employee Success als CEO-Agenda: Verpflichtende KPIs zur Talentbindung, flexible Arbeitsmodelle und Interim Management bei Change-Projekten tragen zu überdurchschnittlicher Mitarbeiterloyalität bei. (Quelle: Salesforce Geschäftsberichte)

➡️ Sinnstiftung, Entwicklung und moderne Führung reduzieren Fluktuation, verkürzen Innovationszyklen und stärken die Arbeitgebermarke.

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📌 CEO Action Items: die Transformation schaffen Sie mit einer zeitgemäßen Unternehmenskultur, indem Sie

• Verantwortung persönlich übernehmen
• die CEO-Agenda ehrlich selbst beantworten
• Kulturelle Transformation zur Chefsache machen – Sinn, Einfluss und Wertschätzung fördern.

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👉 Fazit

Talentbindung ist nun Chefsache. Transformation sichert Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit.

Starten Sie heute die Transformation – für nachhaltigen Unternehmenserfolg

Quellen: ¹ Deloitte 2024 | ² Haufe Karriere-Atlas 2023 | ³ IW-Studie Fachkräftelücke 2023 | Cegos, Capgemini France, Unilever, Siemens, Salesforce Geschäftsberichte

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Executive Summary

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Fachkräftemangel ist kein temporäres Problem, sondern eine strukturelle Zäsur.

KMU, die heute nicht konsequent handeln, gefährden ihre Innovationskraft und ihre Zukunftsfähigkeit. Transformation ist dabei keine HR-Angelegenheit im engeren Sinne –

sie ist eine strategische Führungsaufgabe.

Wer heute im HR proaktiv Innovationen vorantreibt, sichert sich nachhaltigen Unternehmenserfolg und stärkt seine Position als attraktiver Arbeitgeber.

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1. Warum KMU jetzt handeln müssen

• Der deutsche Arbeitsmarkt verändert sich grundlegend: nicht nur demografisch, sondern auch wertebezogen, kulturell.
• Fehlende Fachkräfte, geringe Mitarbeiterbindung und überholte Organisationsmodelle bremsen Wachstum.
• Klassische HR-Abteilungen sind mit der Komplexität von Wandel, Onboarding und     interkultureller Führung oft überfordert.

Zögerliches Abwarten auf externe Signale führt bei vielen KMU zu Auftragsverlusten und einer Zuspitzung wirtschaftlicher Herausforderungen.

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➡️ Transformation ist keine Investitionsfrage – sie entscheidet über die Zukunftsfähigkeit. Nur wer aktiv und konsequent eine Transformation führt, stärkt seine Wettbewerbsfähigkeit.

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2. Was Transformation heute bedeutet

Erfolgreiche Transformation beginnt bei Haltung und Führung:

• Ausrichtung an den Bedürfnissen heutiger und zukünftiger Mitarbeitender
• Neue Formen der Zusammenarbeit und Führung, die Sinn, Beteiligung und Flexibilität ermöglichen
• Ein HR-Verständnis, das nicht verwaltet, sondern gestaltet – proaktiv, menschlich und vernetzt

🇫🇷 Frankreich zählt zu den größten Interim-Märkten Europas mit rund 800 Millionen Euro Umsatz (2023) und einem jährlichen Wachstum von über 16%.

Etwa 70% der Interim Manager sind in wichtigen Unternehmensbereichen wie HR, Change Management, IT, Finanzen und Restrukturierung tätig.

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Bei akuten HR- und Change-Herausforderungen setzen französische Unternehmen gezielt auf externe Interim Manager. Diese liefern schnelle, praxisnahe Expertise und begleiten Transformationen erfolgreich. Führungskräfte mit HR- und Change-Kompetenzen bilden die drittgrößte Gruppe im Interim-Markt, nach Finance/Controlling und IT.

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Laut Cegos (2023) nutzen über 60% der Unternehmen bei komplexen HR-Transformationen Interim Manager. Die Nachfrage wächst jährlich um 8–10%, da Unternehmen in dynamischen Märkten flexible Lösungen benötigen.

Michael Page (2024) bestätigt, dass rund 45% der französischen Unternehmen Interim Manager engagieren, um Transformationsprojekte zu beschleunigen und Change-Prozesse effektiv zu gestalten.

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Insbesondere in komplexen Umbruchphasen – etwa bei Übernahmen, Restrukturierungen oder Markteintritten – erweist sich dieser Ansatz als Schlüssel zum Erfolg, indem er schnelle, flexible Unterstützung sichert und nachhaltige Entwicklung fördert.

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Was sich in Frankreich bewährt hat, kann deutschen Unternehmen als effektive Lösung dienen: Der strategische Einsatz von Interim Managern ermöglicht es, Herausforderungen gezielt zu meistern, wertvolles Know-how aufzubauen und interne Teams nachhaltig zu stärken.

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3. Fünf strategische Hebel für CHROs und Geschäftsleitung

Sinnstiftende Führung ermöglichen

• Mitarbeitende in Innovationsprozesse einbinden
• Erfolgsgeschichten und Beiträge sichtbar machen – intern wie extern

Flexible Arbeitsmodelle als Standard verankern

• Individuell planbare Arbeitszeiten und -orte sind kein Bonus mehr, sondern Erwartung

Recruiting neu denken – divers, potenzialorientiert, global

• Fokus auf Kompetenzen, Lernbereitschaft und kulturelle Passung
• Internationale Talente gezielt ansprechen – jenseits deutscher Normerwartungen

Entwicklungsperspektiven transparent gestalten

• Lineare Karrieren sind passé – gefragt sind modulare, flexible Wege
• Unternehmen müssen gezielt fragen: Was hält unsere Mitarbeitenden hier –

und wohin können sie sich mit uns entwickeln?

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Wandel gestalten statt verordnen

• Veränderungen gelingen nur mit aktiver Einbindung der Mitarbeitenden – kein Top-Down-Management.
• Diversität und Inklusion sind kein Programm, sondern elementar, um verschiedene Perspektiven als Innovationsquelle zu nutzen und eine offene Kultur zu fördern.

4. Interkulturelle Kompetenz als unterschätzter Erfolgsfaktor

Der Fachkräftemigrationsmonitor 2024 der Bertelsmann Stiftung zeigt:
Fehlende sprachliche und kulturelle Vorbereitung führen bei internationalen Talenten oft zu vorzeitigem Abbruch – trotz hoher fachlicher Eignung. KMU verlieren hier wertvolles Potenzial.

Effektives Onboarding umfasst mehr als das Einlesen in fachliche Prozesse:

• Sprachliche und kulturelle Begleitung vor Ort
• Alltagstaugliche Orientierung

Selbst bei Fachkräften innerhalb Europas ist ein individuelles Programm notwendig.

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5. Fazit: Wer jetzt nicht investiert, zahlt später doppelt.

Transformation ist keine Vision, sondern betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.

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KMU, die heute den Wandel aktiv gestalten, sichern sich:

✅Attraktivität auf einem umkämpften Arbeitsmarkt
✅Innovationskraft durch diverse und engagierte Teams
✅Stabile Organisationen durch Kultur, Sinn und Entwicklungsperspektive

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Größe ist kein Erfolgsfaktor – Haltung und Handlungsfähigkeit sind es.

Sans stratégie de communication claire, l’après-deal devient une zone grise à haut risque.

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📌Les fusions-acquisitions (M&A) internationales sont de puissants leviers de croissance. Mais une fois l'accord signé, la réalité commence : le rattachement ne se résume pas à un rapprochement juridique. Sans prise en compte de la dimension humaine et culturelle, l’intégration échoue en silence. Ce qui devait créer de la valeur devient alors un terrain à risques invisibles, durables… et coûteux.

En Allemagne, les filiales françaises sont souvent perçues comme trop centralisées, hiérarchisées, moins autonomes que leurs homologues nordiques ou américaines. Résultat : une adhésion locale plus difficile.

👉 Comment réussir l'intégration humaine, culturelle et opérationnelle d'une entité différente et parfois réticente, tout en sécurisant la valeur post-deal ?

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1. Constat international : le Change Management, chaînon manquant des opérations de M&A

Dans les pratiques anglo-saxonnes (🇺🇸 USA, 🇬🇧 UK), le Change Management est intégré dès la phase stratégique :

·       Des experts en communication de transformation sont mobilisés avant même le closing

·       Des budgets dédiés (5 à 10 % du projet) sont alloués à la gestion humaine et organisationnelle du changement

·       Des indicateurs extra-financiers sont suivis : engagement, climat social, turnover, niveaux d’adhésion

👉 En France et en Allemagne, la communication post-deal reste trop souvent tactique, défensive et limitée au périmètre RH.

Résultat : une intégration plus lente, moins fluide et parfois même contre-productive.

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‍2. Enjeux pour les dirigeants français

Dans un contexte d’internationalisation croissante, l’intégration ne peut plus être réduite à un processus juridique ou logistique. Elle exige un changement de paradigme et impose :

·       Une lecture interculturelle des modes de fonctionnement

·       Une implication forte et réciproque entre maison mère et équipes locales à tous les niveaux hiérarchiques – du CEO à la base en passant par le Middle Management qui va traduire la stratégie au quotidien et agir telle une interface entre la direction et les salariés

·       Une stratégie de communication adaptée aux réalités sociales, politiques et culturelles du pays d’accueil

·       Une gouvernance claire, avec rôles, jalons, outils et reporting partagés

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‍3. Bénéfices concrets d’un Change Management bien mené

🔹 Accélération de l’intégration opérationnelle

🔹 Réduction des frictions culturelles et des résistances locales

🔹 Maximisation des synergies et cohésion des équipes interculturelles

🔹 Fidélisation des talents clés et maintien du savoir stratégique

🔹 Renforcement de l’image employeur localement et globalement

🔹 Réassurance des partenaires externes (clients, fournisseurs, investisseurs)

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4. Risques d’un accompagnement insuffisant

❌ Climat social tendu, résistances invisibles

❌ Silent quitting des managers locaux

❌ Dienst nach Vorschrift des salariés : désengagement passif, respect strict du minimum requis

❌ Choc des cultures, perte de valeur : la négligence culturelle est l’une des premières causes d’échec des M&A

❌ Départ des talents clés, perte de crédibilité auprès des équipes

❌ Retard d’intégration, perte de synergies attendues

❌ Perturbations de l’activité et pertes d’opportunités : discontinuités dans les processus, confusion autour des rôles et lenteur de décision freinent la réalisation des bénéfices attendus

❌ Atteinte à la réputation du groupe à l’international

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5. Recommandations pour les dirigeants, investisseurs et prestataires

1. Anticiper dès la due diligence les enjeux humains, culturels et sociaux — pour identifier les deal breakers avant qu’ils n’émergent post-deal
2. Définir un concept de Change Management soutenu par des outils et KPIs de pilotage
3. Définir une gouvernance claire et transverse entre M&A, RH, communication et terrain
4. Allouer un budget dédié au Change Management (5 à 10% du projet) et intégrer les parties prenantes internes et externes
5. Structurer une communication à 360° adaptée à chaque zone culturelle : siège, filiales, écosystèmes externes
6. Former, accompagner et mobiliser les relais internes : managers, HRBP, change agents
7. Piloter en continu : mesurer l’impact social et culturel, ajuster et capitaliser sur les lessons learned
8. Prévenir la change fatigue par une planification réaliste et des quick win

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🎯 Conclusion : l’après-deal est une zone stratégique – ou une zone à risques

Signer un deal ne suffit pas.

Sans stratégie de communication et de gouvernance du changement, l’intégration post-M&A devient une zone grise où les risques humains, sociaux et réputationnels explosent.

➡️ Les dirigeants qui anticipent et structurent le Change Management dès l’amont prennent une longueur d’avance durable - en performance, en engagement et en réputation.

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1. Ausgangslage: Anerkennung ohne Umsetzung

In deutschen Unternehmen ist die Bedeutung von Transformationskommunikation bei M&A-Transaktionen unbestritten. Studien zeigen, dass mangelnde Kommunikation einer der Hauptgründe für das Scheitern von Integrationen ist. Dennoch bleibt die Umsetzung oft reaktiv und punktuell – im Gegensatz zu den USA und Großbritannien, wo strukturierte Kommunikations-und Change-Management-Programme längst Standard sind und im M&A-Prozess verankert ist.

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2. Internationale Unterschiede: Deutschland, UK und USA im Vergleich

Bei der Umsetzung von Transformationskommunikation im Rahmen von M&A-Prozessen zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen Deutschland und den angelsächsischen Märkten (UK & USA).

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3. Einbindung von Kommunikationsexperten    

In Deutschland erfolgt sie meist spät und intern. In UK und den USA hingegen sind externe Kommunikations- und Change-Management-Spezialisten frühzeitig eingebunden – ab der strategischen Planungsphase.

Budgetierung: In angelsächsischen Ländern ist das Kommunikationsbudget ein fester Bestandteil des Gesamtprojekts zwischen 5% und 10% des Gesamtprojektvolumens. In Deutschland hingegen bleibt es oft unklar oder variabel.

Prozessintegration: Während Kommunikation in UK und den USA ab der Due Diligence berücksichtigt wird, beginnt sie in Deutschland meist erst nach dem Closing – zu spät, um Akzeptanz und Orientierung von Anfang an zu sichern.

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3. Kritische Handlungsfelder

Messbarkeit: Erfolgsindikatoren wie Mitarbeiterbindung, Integrationsgeschwindigkeit oder Engagement-Level werden bislang selten systematisch erfasst oder in die Bewertung einbezogen.

Business Case und Nutzenargumentation: Investitionen in Change-Kommunikation amortisieren sich durch beschleunigte Integration und geringere Reibungsverluste – doch diese Zusammenhänge werden in Deutschland oft nicht ausreichend betont oder belegt.

HR-Instrumente und Mitbestimmung: Onboarding-Programme, Retention-Maßnahmen, Change Agents und Feedbackformate sind zentrale Hebel. Die frühzeitige Einbindung von Betriebsräten schafft zudem Akzeptanz und Rechtssicherheit.

Projektmanagement und Rollenklärung: Erfolgreiche Kommunikation erfordert klare Verantwortlichkeiten zwischen M&A, HR, Kommunikation und externen Partnern – mit definierten Workstreams, Status-Checks und systematischer Auswertung.

Technologieeinsatz: Digitale Tools wie Mitarbeiter-Apps, Collaboration-Plattformen und Pulse Surveys ermöglichen Echtzeit-Kommunikation und Feedback – und damit eine engere Verbindung zu den Mitarbeitenden.

Stakeholder-Management: Externe Gruppen wie Kunden, Lieferanten, Investoren und Behördenmüssen gezielt angesprochen werden. Fehlende externe Kommunikation führt schnell zu Vertrauensverlust und Reputationsrisiken.

Change Fatigue bewältigen: Bei hoher Veränderungsdichte droht Erschöpfung. Realistische Zeitpläne, Quick Wins und gezielte Entlastung der Schlüsselpersonen sind entscheidend, um Motivation zu erhalten und Überforderung zu vermeiden.

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4. Vorteile einer konsequenten Transformationskommunikation

• Schnellere und nachhaltigere Integration
• Geringere Fluktuation und höhere Mitarbeiterbindung
• Stärkung der Arbeitgebermarke
• Effektives Stakeholder-Management
• Reduktion von Risiken, Missverständnissen und Unsicherheiten

5. Risiken bei fehlender Umsetzung

• Widerstände und stille Kündigungen
• Verlust von Know-how und Talenten
• Verzögerte oder gescheiterte Integration
• Vertrauensverlust bei Belegschaft und Markt
• Verpasste Synergien mit langfristigen finanziellen Folgen

6. Leitfaden für Entscheider: 8 Schritte zur Umsetzung

1. Transformationskommunikation bereits ab Due Diligence strategisch einplanen
2. Interne und externe Kommunikationsexpertise frühzeitig einbinden
3. Klare Ziele und Erfolgskriterien definieren
4. HR- und Mitbestimmungsprozesse aktiv gestalte
5. Digitale Kommunikations- und Feedbacktools nutze
6. Stakeholder systematisch adressiere
7. Change Fatigue frühzeitig erkennen und gegensteuern
8. Lessons Learned und Best Practices dokumentieren und nutzen

Fazit

In angelsächsischen Ländern ist Transformationskommunikation ein strategisches Kernelement im M&A-Prozess – in Deutschland bleibt sie häufig unterentwickelt.
Zwischen Anerkennung und Umsetzung besteht eine kritische Lücke. Entscheider, die Kommunikation frühzeitig, professionell und ganzheitlich steuern, sichern nicht nur die Integration, sondern stärken nachhaltig das Vertrauen in das Unternehmen – intern wie extern.

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Der 14. Juli, der französische Nationalfeiertag, ist weit mehr als ein historisches Erinnerungsdatum. Er steht für eine lebendige Tradition gesellschaftlicher Transformation und spiegelt das Selbstverständnis Frankreichs als Nation der Vielfalt und des republikanischen Zusammenhalts. Seit der Revolution von 1789 dient er als Spiegelbild einer Gesellschaft, die sich stets neu erfindet.

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🔹 Der 14. Juli als Symbol für Wandel

Der Sturm auf die Bastille am 14. Juli 1789 und das Föderationsfest von 1790 markieren den Beginn einer neuen Ära. Mit der Französischen Revolution wurden die republikanischen Werte Liberté, Égalité, Fraternité – Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit – als ideelle Grundlage einer modernen Gesellschaft etabliert. Rituale und Symbole wie Fahne, Hymne und öffentliche Zeremonien halfen, diese Werte tief in der Gesellschaft zu verankern.

Bereits damals wirkten Menschen unterschiedlichster Herkunft gemeinsam am Aufbau eines neuen Gesellschaftsmodells mit. Dieses historische Erbe wirkt bis heute weiter: Der Nationalfeiertag ist Ausdruck eines kollektiven Gedächtnisses, das Wandel nicht nur erinnert, sondern aktiv kommuniziert.

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🔹 Transformationskommunikation als verbindendes Element

Transformationskommunikation beschreibt die gezielte Vermittlung von Wandel und Vielfalt als konstruktive Bestandteile einer kollektiven Identität. In Frankreich wird sie besonders am 14. Juli sichtbar: Über mediale Inszenierungen, Symbole wie die Trikolore oder die Marseillaise, öffentliche Paraden und Reden entsteht ein nationales Narrativ, das gesellschaftliche Veränderungen integriert, statt sie zu verleugnen.

Diese Form der Kommunikation verbindet Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Sie schafft Orientierung und Zugehörigkeit, selbst in Zeiten sozialer Spannungen. Indem sie unterschiedliche gesellschaftliche Gruppen sichtbar einbindet, fördert sie Teilhabe und Identifikation.

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🔹 Vielfalt und Synergie in der Gesellschaft

Die Feierlichkeiten am 14. Juli illustrieren die Stärke, die aus Vielfalt erwachsen kann. Soldat:innen, Feuerwehrleute, Ärzt:innen, Piloten, Seeleute, Spezialkräfte mit Hunden – sie alle repräsentieren gemeinsam die Republik.

Ein besonders eindrucksvolles Beispiel ist die Légion étrangère (Fremdenlegion). Seit ihrer Gründung im Jahr 1831 können Männer aus aller Welt, unabhängig von Herkunft oder Vergangenheit, der Legion beitreten. Diese Eliteeinheit besteht fast ausschließlich aus ausländischen Freiwilligen aus über 150 Nationen. Durch ein starkes Ausbildungs- und Wertesystem werden sie zu einer kohärenten Einheit geformt. Nach dem Dienst steht ihnen der Weg zur französischen Staatsbürgerschaft offen – ein symbolischer und realer Akt der Integration.

In den Streitkräften wird Transformationskommunikation konsequent gelebt: Hier wird Diversität nicht als Risiko, sondern als Ressource verstanden. In der Zivilgesellschaft hingegen zeigen sich weiterhin Herausforderungen: soziale Spannungen, wirtschaftliche Ungleichheiten, politische Polarisierung und ungelöste Integrationsfragen verdeutlichen, dass der Prozess gesellschaftlicher Kohäsion noch nicht abgeschlossen ist.

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🔹 Entwicklung der Feierlichkeiten und internationale Dimension

Seit der offiziellen Einführung des Nationalfeiertags im Jahr 1880 haben sich die Formen der Feierlichkeiten kontinuierlich weiterentwickelt. Neben der militärischen Parade auf den Champs-Élysées sind heute Feuerwerke, Konzerte, Tanzveranstaltungen und lokale Volksfeste zentrale Bestandteile. Sie schaffen Raum für Partizipation und kollektives Erleben.

Eine besondere Dimension erhält der 14. Juli durch die Anwesenheit internationaler Ehrengäste – ein Ausdruck diplomatischer Beziehungen und internationaler Anerkennung. Deutschland wurde 1994 erstmals offiziell eingeladen und ist seither regelmäßiger Ehrengast – ein kraftvolles Zeichen der deutsch-französischen Aussöhnung und Freundschaft. Damit wird auch auf internationaler Ebene Transformationskommunikation sichtbar: Geschichte wird nicht verdrängt, sondern als Brücke zur Gegenwart genutzt.

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🔑 Fazit: Der 14. Juli als Spiegel und Motor gesellschaftlicher Identität

Der französische Nationalfeiertag ist weit mehr als ein symbolischer Akt. Er zeigt, wie kollektive Rituale und gemeinsame Narrative gesellschaftliche Transformation begleiten und gestalten können. Der 14. Juli steht für ein Frankreich, das Wandel nicht scheut, sondern als Teil seiner Identität begreift.

Transformationskommunikation spielt dabei eine Schlüsselrolle: Sie verbindet unterschiedliche soziale Gruppen durch gemeinsame Zeichen, schafft emotionale Kohärenz und macht nationale Einheit im Alltag erlebbar. Der Feiertag demonstriert, dass aus Vielfalt Zusammenhalt entstehen kann – und dass eine offene Gesellschaft kontinuierlich gestaltet werden muss.

Für die Zukunft bedeutet das: Nur durch die bewusste Kommunikation von gemeinsamen Werten, gelebter Vielfalt und historischer Verantwortung kann ein integratives Gesellschaftsmodell fortgeschrieben werden– ein Modell, das den Herausforderungen unserer Zeit gewachsen ist und Wandel nicht nur kommuniziert, sondern vorlebt.

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1. Herausforderungen bei internationalen M&A

Internationale Mergers & Acquisitions sind weit mehr als finanzielle und operative Transaktionen. Sie sind tiefgreifende Veränderungsprozesse, bei denen der Integrationserfolg maßgeblich davon abhängt, wie gut unterschiedliche Unternehmenskulturen und Mentalitäten zusammengeführt werden. Laut aktuellen Studien wird dieser Faktor von 62 % der Dealmaker häufig unterschätzt.

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⚠️ Typische Stolpersteine

• Regulatorik: Über 50 % der Befragten sehen regulatorische Hürden als zentrales Hemmnis. Unterschiede im Arbeits-, Steuer- und Gesellschaftsrecht sowie bei der     Umsetzung von EU-Regularien erfordern eine sorgfältige Due Diligence.
• Arbeitsrecht & Mitbestimmung: Frankreich verfügt über ein komplexes     Arbeitsrecht mit starken Gewerkschaften. Restrukturierungen sind deutlich     schwieriger umzusetzen als in Deutschland.
• ‍Hierarchie & Führung: Französische Unternehmen sind stärker hierarchisch – Top-down-Stil - geprägt. Entscheidungen werden zentral getroffen, während in Deutschland Konsens und Mitbestimmung erwartet werden – ein häufiger Nährboden für     Missverständnisse.

• Kommunikation: In Frankreich sind Zwischentöne, Diplomatie und persönliche Beziehungen entscheidend. Die Übernahme eines französischen Standorts mit Filialen im Maghreb bringt zusätzliche Herausforderungen: ein „oui“ kann lediglich bedeuten „ich habe dich verstanden“, nicht „ich stimme zu“.

• Marktstrukturen: Das deutsche Mittelstandsprofil existiert in Frankreich oft nicht. Der     französische Markt ist von kleinen Spezialisten und großen Konzernen geprägt.
• Cultural Due Diligence: Die Analyse kultureller Unterschiede ist entscheidend für den Integrationserfolg, wird aber häufig vernachlässigt.

‍2. Was internationale M&A-Transaktionen nicht sind

M&A bedeutet nicht, die ausländische Filiale einfach an die Muttergesellschaft anzubinden oder „umzuerziehen“. Der Versuch, die eigene Unternehmenskultur 1:1 zu übertragen, führt fast immer zu Widerständen, Demotivation und dem Verlust von Talenten.

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🔹Praxisbeispiel: Walmart übernahm Ende der 1990er Jahre deutsche Standorte und implementierte amerikanische Arbeitsweisen (Morgenrituale, Direktmanagement, Produktpalette) – ohne Erfolg. Das Unternehmen zog sich 2006 wieder aus Deutschland zurück.

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3. Die Notwendigkeit einer begleiteten Transformationskommunikation

Die Bedenken und Ängste der übernommenen Mitarbeitenden müssen ernst genommen werden.

🔹erhebliche Unsicherheiten

• Angst vor Arbeitsplatz- oder Statusverlust
• Sorge um Veränderungen in Arbeitsabläufen, Führung und Unternehmenskultur
• Misstrauen gegenüber neuen Eigentümern
• Befürchtung, dass die eigene Identität und Leistung nicht anerkannt werden

🔹Erfolgsfaktoren einer gezielten Transformationskommunikation

• frühzeitige, transparente Information über Ziele, Zeitplan und Auswirkungen der M&A-Transaktion
• Einbindung der Mitarbeitenden durch Workshops, Feedbackrunden und interkulturelle Trainings
• klare Kommunikation neuer Rollen, Verantwortlichkeiten und Entwicklungsperspektiven
• Wertschätzung der bestehenden Unternehmenskultur und Aufzeigen von Synergiepotenzialen
• Schaffung von Dialogformaten, um Ängste offen zu adressieren und Lösungen zu entwickeln

Zentral: Erfolgreiche Integration bedeutet, dass beide Seiten voneinander lernen und gemeinsam an einer neuen Zukunft arbeiten.

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🔹Praxisbeispiel: Die Kraft der informellen Kommunikation

Die Kaffeepause oder die Kantine sind öfter Orte, an dem Informationen ausgetauscht, Allianzen geschmiedet und Konflikte gelöst werden –oft informell, zwischen den Zeilen und jenseits offizieller Meetings.

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🔹Kontrast Deutschland:
In deutschen Unternehmen dominieren formelle Kommunikationswege: Protokolle, strukturierte Meetings und klare Hierarchien bestimmen den Informationsfluss. Wer in Frankreich nur auf formelle Kommunikation setzt, läuft Gefahr, wichtige Stimmungen, informelle Netzwerke und Widerstände zu übersehen. Deshalb ist es in Frankreich unerlässlich, informelle Kanäle zu nutzen – etwa durch persönliche Begrüßungen oder Gespräche an der Kaffeemaschine.

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🔹Handlungsempfehlung:
Für den Integrationserfolg ist es entscheidend, auch informelle Kommunikationskanäle aktiv zu verstehen und zu nutzen – und dies in die Transformationskommunikation einzubinden.

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4. Erfolgsfaktoren und Vorgehensweise

Beide Kulturen in den Vordergrund stellen:

• wechselseitige Anpassung: Integration ist ein Dialog, kein Monolog. Offenheit für neue Impulse, Arbeitsweisen und Werte ist auf beiden Seiten erforderlich.
• Wertschätzung beider Kulturen: Die Stärken und Besonderheiten beider Unternehmenskulturen werden hervorgehoben. Integration ist eine gemeinsame     Entwicklung, keine Einbahnstraße.
• kulturelle Synergien nutzen: Ziel ist es, die Stärken beider Kulturen zu einer gemeinsamen, leistungsfähigen Unternehmenskultur zu verbinden.
• Respekt und Wertschätzung: Die Anerkennung der bestehenden Identität und Leistungen der übernommenen Filiale ist zentral für Motivation und Bindung.

⚠️ Weitere Stolpersteine

• Zeitverständnis, Pausenkultur und Standortintegration unterscheiden sich zwischen Deutschland, Frankreich und Maghreb deutlich.
• Ein deutscher Standort im Ausland sollte nicht als „Insel“ betrachtet werden; externe Faktoren (Lieferanten, Behörden, Infrastruktur, usw.) beeinflussen den Erfolg maßgeblich.

🔹Transparenz und Offenheit

• Von Anfang an werden alle Beteiligten offen über Ziele, Hintergründe, Zeitplan und Auswirkungen informiert.
• Fragen, Bedenken und eigene Ideen werden aktiv gefördert.

🔹Schlüsselkräfte beider Seiten einbinden

• Führungskräfte, Meinungsbildner und Brückenbauer werden frühzeitig eingebunden, um Vertrauen zu schaffen und Akzeptanz zu sichern.

🔹Gemeinsame Vision und Ziele

• Entwicklung und Vermittlung einer gemeinsamen Vision, die von beiden Teams getragen wird, ist das Fundament für Motivation und Zusammenhalt.

🔹Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten

• Die Kommunikation zeigt auf, welche Chancen und Perspektiven sich für Mitarbeitende ergeben – z.B. neue Aufgaben, internationale Zusammenarbeit, persönliche Weiterentwicklung. Eine nachhaltige Begleitung – nicht nur  klassisch durch Sprach- oder IT-Kurse - ist unerlässlich.

5. Interne und externe Zusammenarbeit

🔹Interne Führung

• Top-Management und Führungskräfte: Kulturelle Integration und Change Management sind Chefsache. Sichtbarkeit, Authentizität und das Vorleben des Wandels sind entscheidend.
• Mittleres Management: Übersetzt die Strategie in den Alltag und fungiert als     Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitenden.

🔹Externe Unterstützung

• Externe Berater und HR Interim Manager: Bringen neutrale Außensicht, methodische Expertise im Bereich HR und interkulturelle Kommunikation sowie Erfahrung aus anderen Transformationsprojekten ein. Sie agieren als Brückenbauer und helfen, Veränderungen nachhaltig zu verankern.

🔑 Fazit

Nachhaltige Transformationskommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg internationaler M&A-Transaktionen. Sie verbindet Strategie mit gelebter Praxis und macht kulturelle Unterschiede zu Chancen, nicht zu Risiken.

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Erfolgreiche Integration gelingt nur, wenn beide Seiten bereit sind, voneinander zu lernen, gemeinsame Werte zu entwickeln und eine neue, geteilte Identität aufzubauen.

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Transformationskommunikation sorgt für Transparenz, fördert den Dialog – auch auf informellen Kanälen – und gibt Orientierung in unsicheren Zeiten. Sie bindet Mitarbeitende aktiv ein, adressiert Ängste und baut Vertrauen auf – die Basis für Motivation und nachhaltigen Integrationserfolg.

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🤝 Empfehlungen für die Praxis

• Integrieren Sie Cultural Due Diligence als festen Bestandteil jedes M&A-Prozesses.
• Entwickeln Sie Integrationspläne, die kulturelle, regulatorische und kommunikative Besonderheiten berücksichtigen.
• Fördern Sie strategische Flexibilität und interkulturelle Sensibilität auf allen Ebenen.
• Machen Sie Transformationskommunikation – formell und informell – sowie Change Management zu zentralen Elementen jeder grenzüberschreitenden Transaktion.

So wird aus einer M&A-Transaktion mehr als nur eine Übernahme – sie wird zum Startpunkt für nachhaltigen gemeinsamen Erfolg.

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L’Allemagne est aujourd’hui le premier marché européen du management de transition, avec 20 000 à 25 000 missions actives par an, contre 7 000 à 10 000 en France. En valeur, le marché allemand représente 2,5 à 3 milliards d’euros, contre 800 millions pour le marché français. Pourtant, un paradoxe subsiste : en Allemagne, la fonction RH ne représente que 9 à 10 % des missions de management de transition, alors qu’en France, elle en constitue 20 à 25 % et figure parmi les trois principaux domaines d’intervention. Ce déséquilibre est d’autant plus frappant que l’Allemagne est un moteur du secteur à l’échelle européenne, mais n’exploite pas pleinement le potentiel stratégique de la fonction RH.

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🔹France – Allemagne : deux modèles opposés

En France, les ressources humaines sont un levier de transformation reconnu dans le management de transition qui couvrent de nombreux secteurs : industrie, services, digital, secteur public. La proportion des femmes y est forte.

En Allemagne, malgré un marché plus mature et institutionnalisé, la fonction RH reste marginale dans le management de transition. Les missions sont dominées par les fonctions techniques, industrielles ou financières, pour des missions de direction générale, de restructuration ou de transformation dans l’industrie. La proportion des femmes est structurellement faible.

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🔹Les atouts du modèle français

Plusieurs facteurs expliquent l’avance français

• Un cadre légal mouvant : les réformes successives du droit du travail (Loi El Khomri, ordonnances Macron) renforcent le besoin d’expertise RH externe et agile
• Diversité et parité : des politiques actives (Charte de la diversité, index égalité femmes-hommes) favorisent la féminisation des fonctions.
• Le secteur des ressources humaines, traditionnellement plus féminisé, offre davantage d’opportunités aux femmes managers de transition.
• Positionnement stratégique : positionnement de la fonction RH au cœur de la décision business (digitalisation, marque employeur, compliance).

🔹Les freins persistants en Allemagne

• Faible ouverture à l’externe : les profils temporaires sont réservés aux fonctions techniques ou de crise.
• Rigidité organisationnelle : peu de place pour l’expérimentation ou l’observation externe des dynamiques d’équipe.
• Les RH ont une fonction très administrative, un taylorisme 2.0 qui retire le sens même au département RH. Des processus rigides et des indicateurs de performance (KPI) excessifs étouffent la dynamique qui devrait pourtant caractériser les ressources humaines. Les processus deviennent mesurables, mais les vraies relations et les solutions individuelles sont souvent laissées de côté.

🔹Pourquoi intégrer davantage de managers de transition RH en Allemagne ?

• Répondre aux défis démographiques et de sens :
     L’Allemagne fait face à un manque crucial de personnel qualifié.
     Les jeunes profils peinent à trouver un poste avec du sens.
     Le chômage des + 55 ans augmente en raison de nombreux plans sociaux (80.000 suppressions d'emploi annoncées d’ici 2030).
     Les experts anticipent une augmentation du nombre de seniors qualifiés se tournant vers le management de transition, soit par choix, soit par nécessité, pour valoriser leur expérience et rester actifs sur un marché du travail fragilisé.
     Rappelons que la retraite en Allemagne est fixée à 67 ans !

• Neutralité et prévention :‍

Leur regard externe permet d’identifier les tensions, malentendus culturels et non-dits. Sans attachement politique interne, ils apportent une vision innovante, tout en respectant les codes locaux.

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🔹L’échec annoncé : Euro Disney en France et Walmart en Allemagne

Rappelons-nous les années 1990 avec l’arrivée d’Euro Disney en France. La direction américaine avait appliqué sans adaptation le modèle de gestion et d’expérience client développé aux États-Unis 

• Alimentation et restauration typiquement américaines, absence de vin dans les restaurants.
• Communication et management très hiérarchiques, peu ouverts au dialogue social.
• Irritation des équipes locales et des syndicats.

L’arrivée d’un CEO français avait permis de stopper l’hémorragie interne, perceptible aussi dans la fréquentation du parc.

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Lorsque Walmart avait tenté de s’implanter en Allemagne à la fin des années 1990, le groupe avait lui aussi reproduit les méthodes américaines sans tenir compte des spécificités du marché et de la culture managériale allemande :

• Imposition de rituels de motivation des équipes (chants matinaux, sourires forcés).
• Management très directif et centralisé, en décalage avec la culture allemande du consensus.
• Refus d’adapter l’assortiment et la logistique aux habitudes de consommation locales.

Conséquence : rejet par les salariés et les clients, conflits sociaux, pertes financières importantes et, finalement, retrait total du marché allemand en 2006.

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🔹Opportunité stratégique pour les providers français

Le contexte actuel représente une véritable opportunité pour les providers français, dont les clients en France et en Allemagne sont souvent confrontés à des problématiques RH complexes et en quête de solutions efficaces. Grâce à des candidats aux profils bi-culturels, ces providers sont en mesure de conseiller leurs clients et de leur proposer l’intervention d’experts RH au double profil culturel. Ces experts comprennent les enjeux des deux côtés et sont capables d’apporter des solutions innovantes, agiles et parfaitement adaptées, là où le marché allemand reste encore marqué par des approches plus traditionnelles et cloisonnées.

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🔹Le manager de transition RH : capteur des signaux faibles

La proximité géographique entre la France et l’Allemagne masque des divergences culturelles majeures. Une société allemande a ainsi envoyé un CFO, manager de transition, en France pour « redresser les chiffres » de sa filiale. À son arrivée, il découvre que la source du problème est avant tout humaine et culturelle. Un manager de transition RH bi-culturel aurait immédiatement identifié la cause, évitant retards, surcoûts et perte de confiance.

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Les exemples américains montrent également que la réussite à l’international ne dépend pas seulement de la stratégie ou du produit, mais aussi — et surtout — de la capacité à comprendre et à intégrer les différences culturelles dans le management des équipes et des projets.

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Il en va de même dans un contexte M&A. Outre-Rhin, le rachat d’une entreprise doit être accompagné pour ne pas risquer d’être confronté au « Dienst nach Vorschrift » qui désigne « un comportement des salariés consistant à réduire l’intensité et/ou la quantité de leur travail, sans pour autant manquer à leurs obligations professionnelles ».

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Dans les environnements multiculturels, le manager de transition RH est indissociable d’un projet bien monté pour lequel il va jouer un rôle d’éclaireur et de véritable interface interculturel. Son intervention fonde la prise de décision sur des réalités humaines constatées, et non sur des hypothèses organisationnelles.

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💡Fazit :

🔹Pour éviter toute perte de temps et des coûts supplémentaires, une démarche structurée, séquentielle apporte de nombreux avantages :

• Diagnostic de la situation par un manager de transition RH bi-culturel.
• Puis, sur la base de son intervention, recommandation, si nécessaire, d’un expert opérationnel. Travail en parallèle des deux managers de transition : l’un sur la partie facteur humain, l’autre sur la partie opérationnelle.
• Les décisions prises reposent ainsi sur une analyse fine sans négligence des réalités humaines, qui reviennent tel un boomerang si elles ne sont pas intégrées dès le départ au cœur du projet.

🔹Commencer par l’humain et le placer au cœur du processus dans les projets interculturels est stratégique avant toute modification organisationnelle. En ancrant les transformations RH dans les réalités locales, on sécurise le projet. Des équipes RH bi-culturelles pérennisent ensuite la bonne gestion du projet.

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In vielen HR-Abteilungen spüre ich den Geist des Taylorismus: Alles ist auf Effizienz und Standardisierung getrimmt.

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Wie oft erhalte ich als Antwort auf meine E-Mail:

„Sehr geehrte Frau Dr. Bigdely, vielen Dank für „Deine“ E-Mail.“

Da frage ich mich: Hat hier jemand wirklich gelesen, was er geschrieben hat? Oder sind das wieder Standardvorlagen?

Diese starren Abläufe und übertriebenen KPIs ersticken die Dynamik, die HR eigentlich ausmachen sollte. Prozesse werden messbar, doch echte Beziehungen und individuelle Lösungen bleiben auf der Strecke. HR wird zur reinen Verwaltungsstelle, die „Human Relations“ vergisst.

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In den letzten Jahren wurde viel junges Personal – Gen Z - eingestellt, um wiederum junge Talente zu gewinnen. Diese Generation wird oft als „faul“ abgestempelt. Doch liegt das nicht vielmehr daran, dass ihre Arbeit langweilig und monoton ist? Wenn junge Menschen in einem System gefangen sind, das Kreativität und Eigeninitiative erstickt, überrascht mir ihre Demotivation kaum.

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🌍 Als Interim Managerin im Bereich interkultureller Kompetenz arbeite ich vor Ort, um die Herausforderungen zwischen Muttergesellschaft und ausländischen Standorten zu verstehen. Beobachtungen und Gespräche mit den Teams sind dabei zentral. Umso erstaunlicher war die Frage einer HR-Abteilung: „Sie arbeiten selbstverständlich im Home Office, oder?“

Wenn wir Arbeit nur nach Zahlen und Standards bewerten, verlernen wir eigenständiges Denken. Eine ganze Generation verliert Kreativität und Problemlösungskompetenz, weil sie in ein Korsett aus Vorgaben und KPIs gezwängt wird. Die Folge? Menschen setzen nur noch Häkchen.

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Wir laufen Gefahr, eine Gesellschaft zu schaffen, der durch Taylorismus das Denken abgenommen wird. Noch schlimmer: Die junge Generation wird sich von solchen Unternehmen abwenden und ihr Glück anderswo suchen.

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🔑 Deshalb ist es höchste Zeit, gegenzusteuern. HR bedeutet nicht nur „Human Resources“, sondern vor allem „Human Relations“: Beziehungen, Aufmerksamkeit, echtes Interesse. Nur so schaffen wir eine Arbeitswelt, in der auch die Gen Z Sinn, Wertschätzung und Motivation findet. Unternehmen gewinnen dadurch nicht nur die Motivation der jüngeren Generation zurück, sondern auch frische Impulse für eine wertschätzende, sinnstiftende Arbeitswelt – und machen HR wieder zum Motor für Sinn, Wertschätzung und Engagement.

Warum boomt HR-Interim Management in Frankreich, während es in Deutschland die Ausnahme bleibt?

In Frankreich entfallen rund 20–25 % aller Interim-Mandate auf den Bereich Human Resources – damit zählt HR zu den Top 3 Einsatzfeldern, direkt hinter General Management und Finance.

In Deutschland liegt der Anteil laut DDIM- und INIMA-Studien bei lediglich 6–8 %.

Diese Diskrepanz ist Ausdruck unterschiedlicher strategischer Ausrichtungen, Rollenverständnisse und Unternehmenskulturen.

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🔹Marktdynamik im Vergleich

🇫🇷 Frankreich: HR als strategischer Hebel

Frankreich nutzt Interim Management im HR-Bereich gezielt als strategisches Instrument: 

• Politische und gesellschaftliche Initiativen wie die Charte de la diversité fördern in Frankreich gezielt Vielfalt und Gleichstellung. Das spiegelt sich auch im Anteil weiblicher HR-Interim Manager wider: Rund 30 % der Mandate entfallen auf Frauen – deutlich mehr als in Deutschland (nur 9–11 %). Ein wesentlicher Grund: Interim-Mandate sind in Frankreich auch in Bereichen wie HR, Kommunikation und Marketing verbreitet – Funktionen, die traditionell häufiger von Frauen besetzt sind.
• Komplexe arbeitsrechtliche Bedingungen und regelmäßige Gesetzesreformen schaffen Bedarf an externer HR-Expertise. Seit 2016, insbesondere durch die Arbeitsmarktreformen unter Präsident Hollande und die Loi El Khomri (El Khomri-Gesetz, 2016 Umfassende Reform des Arbeitsrechts, stärkere Flexibilisierung der Arbeitszeiten, neue Regeln für Kündigungen und Tarifverhandlungen), ist die Nachfrage nach HR-Interim Managern in Frankreich stark gestiegen.
• Interim-Einsätze sind nicht auf Industrie beschränkt: Auch in HR, Finance und Marketing ist der Einsatz externer Experten etabliert, ob für In- oder Auslandprojekte.

🇩🇪 Deutschland: Traditionell, industriell, zurückhaltend

• Die Akzeptanz für externe HR-Expertise ist gering; viele Unternehmen regeln Personalthemen intern.
• Interim Mandate konzentrieren sich auf technische, operative und Sanierungsaufgaben – klassische Männerdomänen mit geringer Diversität.

🔹Warum sollte Deutschland stärker auf HR-Interim Manager setzen?‍

• Transformation beschleunigen: Externe HR-Profis bringen vielfältige Branchen- und     Veränderungserfahrung mit – unabhängig von internen Machtstrukturen.
• Strategie statt Administration: Interim Manager entwickeln HR vom Verwaltungsapparat zum Business Partner – mit Know-how zu Themen wie Digitalisierung, Employer Branding und Compliance.
• Konflikte frühzeitig erkennen: Externe Perspektiven helfen, Spannungsfelder und Blockaden objektiv zu analysieren und zu lösen.

🔹Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor

Gerade im deutsch-französischen Kontext wird interkulturelle Kompetenz zum Erfolgsfaktor. Die geografische Nähe verleitet zu Fehleinschätzungen.

Praxisbeispiel

Ein CFO, Interim Manager, wurde von einem deutschen Unternehmen nach Frankreich geschickt, „weil die Zahlen nicht stimmten“. Vor Ort stellte sich heraus: Die Ursache lag nicht in den Finanzen, sondern in Spannungsfeldern im Team und der Zusammenarbeit. Die Probleme waren kulturell und kommunikativ bedingt. Ein HR-Interim Manager mit interkultureller Expertise hätte die Ursachen früher erkannt – und präventiv gegengesteuert.

🔹HR-Interim Manager als „Realitäts-Check“

HR-Interim Manager wirken im internationalen Umfeld als objektive Beobachter mit interkulturellem Blick. Sie erkennen frühzeitig verborgene Konflikte, Kommunikationsprobleme oder kulturelle Missverständnisse. Ihr neutraler Blick hilft, blinde Flecken in Teams und Strukturen zu identifizieren – ein Mehrwert im Tagesgeschäft.

🔹Methodischer Ansatz: Mehrere Interim Manager gezielt einsetzen

In komplexen Transformationsprojekten – insbesondere im internationalen Kontext – ist der sequenzielle Einsatz mehrerer Interim Manager sinnvoll. Beispielhafte Vorgehensweise:

1. HR-Interim Manager analysiert kulturelle und personelle Herausforderungen
2. Aufbauend auf dieser Diagnose: CFO, COO oder andere Funktionen werden gezielt eingebunden
3. Ergebnis: Strategische, operative und finanzielle Maßnahmen basieren auf belastbarer HR- und Kulturgrundlage – nicht auf Annahmen.

🔹HR in Frankreich: Strategisch eingebunden

In Frankreich ist die HR-Funktion zentral in der Unternehmensführung verankert. Personalmanagement agiert als aktiver Treiber für Wandel, Kulturentwicklung und Geschäftsentwicklung. HR-Interim Manager übernehmen hier strategische Aufgaben, leiten Change-Prozesse und beraten bei internationalen Projekten auf Top-Management-Ebene.

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💡Empfehlung: HR als Brückenbauer im internationalen Umfeld

Deutsche Unternehmen sollten im internationalen Projektumfeld – insbesondere im deutsch-französischen – nicht allein auf klassische CHROs setzen, sondern gezielt HR-Interim Manager mit interkultureller Kompetenz einbinden. Sie erkennen:

• kulturelle Spannungsfeld
• teaminterne Dynamiken,
• strategische Hindernisse.

Und sie tragen dazu bei, dass HR als strategischer Faktor wirksam wird – nicht als administrative Begleitfunktion.

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💡Fazit

Die Annahme, dass geografische Nähe auch kulturelle Nähe bedeutet, ist ein gefährlicher Irrtum – besonders im deutsch-französischen Raum. Interkulturelle Kompetenz ist kein „weicher Faktor“, sondern ein wirtschaftlich entscheidender Erfolgsfaktor. Frankreich zeigt, wie HR strategisch eingesetzt wird – Deutschland schöpft dieses Potenzial noch nicht aus. Der gezielte Einsatz von HR-Interim Managern kann helfen, diese Lücke zu schließen: durch strategische Steuerung, Konfliktlösung, Diversitätsförderung und international anschlussfähige Personalarbeit.

En 2025, l’Allemagne compte environ 12 000 managers de transition, mais 11 % de femmes, soit 1 320 pour 10 680 hommes. À titre de comparaison, la France recense environ 15 000 managers de transition, avec une part féminine bien plus élevée : 30 %, soit environ 4 500 femmes pour 10 500 hommes.

Cette différence soulève des questions : les entreprises allemandes sont-elles plus réticentes à faire appel à des femmes ou est-ce que cette répartition relève plus d’un autre facteur ?

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Un vivier masculin, reflet du tissu économique allemand
En 2023, les femmes représentaient 46,9 % de la population active en Allemagne, mais leur présence dans les fonctions managériales reste bien plus faible : à peine un tiers des managers sont des femmes. Dans les grandes entreprises allemandes, la part des femmes dans les équipes de direction exécutive n’atteint que 19,7 %, et seulement 25,4 % dans les 40 plus grandes entreprises cotées.

Certains secteurs comme la santé ou l’édition affichent des taux de féminisation plus élevés, jusqu’à 37 %, mais l’industrie – principal vivier du management de transition en Allemagne – reste très majoritairement masculine.

Dans ce contexte, le marché allemand du management de transition se concentre principalement sur des missions de direction générale, de restructuration ou de transformation dans l’industrie, des domaines où la proportion de femmes à des postes de décision est structurellement faible.

À l’inverse, en France, les missions sont plus variées et concernent aussi des secteurs où les femmes sont davantage représentées, comme la finance, les ressources humaines ou le marketing.

Ainsi, la faible féminisation du management de transition en Allemagne s’explique largement par la structure industrielle et la composition des viviers de talents.

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Un marché sous pression : licenciements et chômage des seniors
L’année 2024-2025 marque un tournant pour le marché du travail allemand. Le pays connaît une vague inédite de plans sociaux et de suppressions de postes dans l’industrie : plus de 80 000 suppressions sont annoncées jusqu'en 2030. Le nombre de demandeurs d’emploi pourrait dépasser les 3 millions en 2025, soit 6,4 % de la population active, un niveau inédit depuis plus de dix ans.

Cette situation touche particulièrement les salariés de plus de 55 ans, qui peinent ensuite à retrouver un emploi stable. Les experts anticipent par conséquent une augmentation du nombre de seniors qualifiés se tournant vers le management de transition, soit par choix, soit par nécessité, pour valoriser leur expérience et rester actifs sur un marché du travail fragilisé. Rappelons que la retraite est fixée à 67 ans en Allemagne. Ce phénomène alimentera par ricochet un vivier de nouveaux managers de transition, tout en répondant à la demande croissante des entreprises confrontées à des défis de transformation, de restructuration et de gestion de crise.

Face à ces mutations, le management de transition apparaît comme une solution stratégique tant pour les entreprises que pour les cadres expérimentés en reconversion.

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‍Un marché mature, structuré et fortement sollicité
Le marché du management de transition en Allemagne est l’un des plus développés d’Europe, avec une valeur estimée à plus de 2,75 milliards d’euros et un taux d’occupation moyen de 91 % pour les managers de transition en 2025.

Les missions confiées concernent principalement la direction générale, la gestion de crise, la restructuration, la digitalisation des processus et la transition énergétique. La demande reste très forte dans l’industrie, mais les besoins en transformation digitale et en gestion de projets complexes augmentent également. Plus de la moitié des entreprises anticipent des besoins de restructuration dans l’année à venir, avec un recours accru à des profils externes hautement qualifiés.

Enfin, la décentralisation économique allemande favorise une approche régionale : les missions sont souvent localisées et adaptées aux besoins spécifiques des entreprises locales.

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Interculturalité et genre : un atout stratégique

Dans ce contexte de transformation et de tension sur le marché de l’emploi, les compétences franco-allemandes deviennent des atouts majeurs. Les missions transfrontalières se multiplient, et la capacité à naviguer entre les cultures d’entreprise françaises et allemandes, à comprendre les différences de communication, de gestion et d’organisation, valorise fortement un profil.

Les femmes maîtrisant les codes des deux pays peuvent ainsi tirer parti de leur expertise interculturelle pour piloter des projets de transformation, de fusion-acquisition ou de développement commercial sur l’axe franco-allemand. Leur expérience dans la gestion du changement, la transformation digitale, les RH ou la médiation interculturelle leur permet de se positionner sur des missions stratégiques où leur leadership inclusif et leur capacité à fédérer des équipes multiculturelles sont particulièrement attendus.

Leur profil répond à une double exigence : combler le déficit de diversité et apporter une expertise interculturelle stratégique, deux leviers majeurs pour réussir les mutations du marché allemand du management de transition.

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🔹‍Le marché français poursuit sa croissance, porté par la transformation digitale et la diversité sectorielle, mais il fait face à une pénurie de talents et à une tension sur les profils spécialisés.

L’Allemagne, marché mature et industriel, s’adapte à une conjoncture plus difficile, marquée par une vague de licenciements et un chômage croissant des seniors, mais conserve des besoins structurels élevés en expertise de transformation.

Dans les deux pays, la spécialisation, l’adaptabilité, la capacité à piloter des projets complexes et, de plus en plus, la maîtrise du contexte franco-allemand, restent des atouts majeurs pour les managers de transition.

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Sources : DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management),2024 - Aurum Restrukturierungsstudie 2024 - Le Monde, 14/01/2025 - France 24,18/02/2025 - Siemens, 18/03/2025 - INIMA 2023 - France Transition 2023 - Connexion Emploi 2025

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📌 L’Allemagne, première économie de l’Union européenne, traverse une période de profonds bouleversements marquée par des paradoxes inédits : pénurie de main-d’œuvre, montée du chômage et transformation rapide du tissu entrepreneurial.

Pour les investisseurs attentifs, ces mutations ouvrent aujourd’hui la voie à de réelles opportunités, notamment dans le secteur des PME à la recherche de nouveaux relais de croissance ou de repreneurs dynamiques.

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1. Un tissu entrepreneurial fragilisé par une combinaison de facteurs structurels
En 2024, près de 196 100 entreprises ont fermé leurs portes en Allemagne, soit une hausse de 16 % par rapport à l’année précédente.

Ce qui frappe, c’est que 90 % de ces fermetures ne sont pas dues à des faillites, mais à des décisions volontaires de cesser l’activité. Les causes citées par les entreprises sont multiples : pénurie de personnel qualifié, difficultés de succession dans les PME – selon la Chambre de commerce et d'industrie allemande (DIHK), environ 125 000 entreprises, principalement des PME (Mittelstand), recherchent actuellement un repreneur, un phénomène accentué par le vieillissement démographique et la difficulté à attirer une nouvelle génération de dirigeants –, bureaucratie excessive, hausse des coûts salariaux et pression internationale accrue.

‍🔹 Premier paradoxe : alors que les entreprises peinent à recruter, le chômage progresse, notamment chez les séniors. Parallèlement, les jeunes peinent à trouver leur premier emploi.
Cette fragilisation du tissu entrepreneurial ouvre la voie à de nombreuses reprises et à l’arrivée de nouveaux acteurs prêts à innover.

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2. Le paradoxe du marché du travail allemand
Comment expliquer que les entreprises ferment faute de main-d’œuvre, alors que le chômage augmente ?

Ce paradoxe est au cœur de la crise actuelle.

D’un côté, de nombreux jeunes diplômés ne trouvent pas d’emplois répondant à leurs attentes en matière de sens, de flexibilité, de perspectives d’évolution ou d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Certains partent à l’étranger, d’autres se détournent du salariat traditionnel.
De l’autre, les séniors licenciés peinent à se réinsérer, alors que les entreprises recherchent des profils très spécialisés ou peinent à proposer des conditions de travail et des parcours professionnels correspondant aux attentes de la génération X, notamment en matière de stabilité, de reconnaissance et de développement de carrière.
À cela s’ajoute un phénomène qui fait monter le ton sur les réseaux sociaux : la sélection automatisée des CV par l’intelligence artificielle, qui écarte quasi systématiquement les profils séniors, accentuant leur exclusion du marché du travail.

‍🔹 Deuxième paradoxe : la société allemande se retrouve ainsi confrontée à une double exclusion, des jeunes et des séniors, malgré un besoin criant de main-d’œuvre.
Ce décalage sur le marché du travail crée un besoin de solutions nouvelles, offrant un terrain fertile à l’investissement dans la formation, la mobilité et l’accompagnement des transitions professionnelles.

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3. Un modèle industriel sous pression
Cette tension se répercute aussi sur les piliers industriels du pays.

L’industrie, traditionnellement le cœur de l’économie allemande, est particulièrement touchée. Les plans sociaux se multiplient : Volkswagen prévoit de supprimer 35 000 emplois, Bosch 10 000, Thyssenkrupp Steel 11 000, Continental 5 000, ZF 14 000, Siemens 6 000.
La confiance des ménages chute, la consommation stagne, et malgré la nécessité d’investir dans la modernisation et la digitalisation, de nombreuses entreprises restent réticentes à changer, préférant fermer plutôt que s’adapter.

‍🔹 Troisième paradoxe : alors que l’innovation est plus que jamais nécessaire, une partie du Mittelstand reste en retrait, freinant la transformation du tissu économique.
La nécessité d’innovation dans l’industrie allemande représente une opportunité unique pour les investisseurs capables d’apporter des technologies, des compétences ou des modèles organisationnels novateurs.

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4. Un terrain d’opportunités pour les investisseurs
Dans ce contexte de mutation rapide, la capacité à anticiper et à accompagner ces changements devient un atout majeur pour tout investisseur.

Face à ces paradoxes, l’Allemagne offre aujourd’hui un terrain d’opportunités unique pour les investisseurs. De nombreuses PME sont à reprendre, tandis que d’autres attendent que le nouveau gouvernement mette en place les réformes fiscales promises en leur faveur.

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👉Pour les investisseurs prêts à accompagner l’évolution du tissu économique, l’Allemagne offre un environnement dynamique et un potentiel remarquable de croissance.

S’engager sur ce marché, c’est accompagner les PME dans une phase de transition et contribuer activement à façonner les nouvelles opportunités qui vont émerger avec la mise en œuvre des réformes attendues.

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In internationalen Projekten zwischen Deutschland, Frankreich, Tunesien und Marokko zeigt sich immer wieder: Kulturelle Feinheiten, unausgesprochene Erwartungen und lokale Dynamiken werden erst vor Ort sichtbar – im direkten Austausch, im Alltag der Teams, in echten Konfliktsituationen.

Praxisbeispiele:
Was in Deutschland als „normal“ gilt, kann auf Widerstand stoßen.

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🔹Ein anschauliches Beispiel in Frankreich ist das Thema Kontroll- vs. Vertrauenskultur:
„Die Deutschen bestehen etwa darauf, dass Mitarbeiter, die während der Arbeitszeit eine Flasche Wasser kaufen, den Kassenbon auf die Flasche kleben und von der Kassiererin unterschreiben lassen. In Frankreich empfinden die Beschäftigten das als Misstrauensvotum – und lehnen es ab.“ (Handelsblatt, 09.02.2007, „Lidl lernt Französisch“)
Was in Deutschland als pragmatische Kontrolle gilt, wird in Frankreich als Zeichen von Misstrauen empfunden.

🔹In Tunesien und Marokko ist Flexibilität bei Verträgen und Prozessen üblich. Anpassungen während des Projekts werden als Zeichen von Pragmatismus verstanden. Eine starre Haltung nach dem Motto „Plan ist Plan“ wird als wenig partnerschaftlich wahrgenommen und kann zu Frustration führen. (Quelle: GTAI – Geschäftskultur in Marokko und Tunesien)

Kulturelle Unterschiede sind keine Nebensache, sondern eine reale Kraft, die den Erfolg internationaler Zusammenarbeit maßgeblich beeinflusst. Sie zu ignorieren, heißt Risiken und Reibungsverluste zu unterschätzen.

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Nachhaltige Lösungen entstehen dort, wo Herausforderungen greifbar werden – direkt im Unternehmen, gemeinsam mit den Menschen vor Ort.

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Im Rahmen eines Interim-Management-Einsatzes werden Maßnahmen zur Analyse, Vermittlung und nachhaltigen Veränderung initiiert und gesteuert: Beginnend mit der Klärung von Zielen und Erwartungen, gefolgt von einer Analysephase, aktiver Arbeit mit den Teams und regelmäßigen Rückmeldungen an die Zentrale. Am Ende stehen konkrete Handlungsempfehlungen und Wissenstransfer für nachhaltige Wirkung.

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Der Mehrwert für Unternehmen:

🔹Stabilisierung und Beschleunigung von Projekten durch frühzeitige Konflikterkennung und Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit (je nach Projektumfang dauert der Einsatz vor Ort in der Regel zwischen 3 und 6 Monaten)

🔹Reduktion von Fluktuation und Fehlzeiten durch kulturelle Integration und vertrauensvolle Beziehungen

🔹Verbesserte interne Kommunikation und Führung durch neutrale Vermittlung und systemische Analyse

🔹Messbare Ergebnisse, sichtbar in verbesserten KPIs, positivem Feedback und nachhaltigen Strukturen

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Interkulturelle Kompetenz ist kein „Nice-to-have“, sondern ein klarer Erfolgsfaktor für nachhaltiges Wachstum und stabile internationale Zusammenarbeit.

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Wer mehr darüber erfahren möchte, wie kulturelle Dynamiken zum Wettbewerbsvorteil werden, findet im Austausch neue Perspektiven.

📌 Frankreich und Deutschland betonen regelmäßig ihre strategische Verbundenheit. Kürzlich zeigte Friedrich Merz in Paris und anschließend in Kiew: Beide Länder ziehen politisch wie wirtschaftlich an einem Strang.

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Strategische Partnerschaften sind politisch gewünscht – doch in der Praxis werden sie häufig missverständlich gelebt.

Wer sich auf „Zusammenarbeit“ beschränkt, enttäuscht dort, wo eine „Partnerschaft“ erwartet wird.

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Denn ein Vertrag – ob politisch oder wirtschaftlich – steht zunächst für Zusammenarbeit.
Partnerschaft hingegen verlangt mehr: Vertrauen, Gleichberechtigung – und ein gemeinsames Verständnis dessen, was „gemeinsam arbeiten“ bedeutet.

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Zusammenarbeit vs. Partnerschaft – zwei verschiedene Ansätze

🔹Zusammenarbeit ist funktional und sachlich. Es geht darum, gemeinsam ein Ziel zu erreichen – meist aufgaben- oder projektbezogen. Die Rollen sind klar verteilt, Regeln und Prozesse stehen im Vordergrund. Persönliche Bindung? Kaum erforderlich.

🔹Partnerschaft hingegen basiert auf einer langfristigen, vertrauensvollen Beziehung mit geteilten Interessen. Sie ist emotional eingebettet, erfordert gemeinsame Verantwortung – und die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Informelle Kommunikation ist dabei kein Beiwerk, sondern ein zentrales Element.

In vielen Ländern – etwa in Frankreich, Tunesien oder Marokko – ist Vertrauen nicht das Ergebnis eines Vertrags, sondern dessen Voraussetzung.

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Partnerschaft bedeutet: Wir gestalten gemeinsam.
Zusammenarbeit bedeutet: Jeder erfüllt seinen Teil.

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Zwei Beispiele aus der Praxis

🔹 Fall 1 – „Das Projekt ist geplant – und plötzlich alles anders“
Ein deutscher Bauleiter startet ein Projekt in Nordafrika. Der Vertrag ist unterzeichnet, der Ablauf festgelegt. Doch schon nach wenigen Wochen bringt die lokale Seite Änderungswünsche ein.

Für das deutsche Team: ein Regelbruch – man fühlt sich übergangen.
Für das lokale Team: der eigentliche Beginn der Partnerschaft. Der Vertrag ist nur die Basis, nicht das Endprodukt.
„Nun entwickeln wir das Projekt gemeinsam weiter.“

➡️ Ein Perspektivwechsel zeigt: Was als Störung empfunden wird, ist oft der Einstieg in eine echte Zusammenarbeit – im Sinne einer gelebten Partnerschaft.

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🔹 Fall 2 – „10 Uhr heißt nicht immer 10 Uhr“
In Deutschland beginnt ein Meeting um Punkt 10.
In Frankreich? Geplant um 10 – tatsächlich eher um 10:15. Und die entscheidenden Gespräche finden oft beim Kaffee davor oder danach statt.

➡️ Was wie Unpünktlichkeit wirkt, ist in Wahrheit ein Beziehungstest:
„Ist mein Gegenüber offen für eine Partnerschaft – oder lediglich an effizienter Zusammenarbeit interessiert?“

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Was manche Länder erwarten – und warum das oft übersehen wird

Länder wie Frankreich, Tunesien oder Marokko erwarten mehr als funktionale Zusammenarbeit. Warum?

• Weil Partnerschaft für sie mehr bedeutet als Vertragstreue – sie steht für gelebte Beziehung auf Augenhöhe.
• Weil Prozesse dort menschlich gestaltet werden – mit Raum für Vertrauen und persönliche Nähe.

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Kurz gesagt:
• Zusammenarbeit fragt: „Was muss ich tun?“
• Partnerschaft fragt: „Was können wir gemeinsam schaffen?“

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Die Politik macht es vor

Ein Blick in die politische Praxis verdeutlicht diesen Unterschied: Am 7. Mai 2025 reicht der französische Präsident Emmanuel Macron Friedrich Merz zur Begrüßung die Hand – und legt die andere Hand darüber. Diese Geste signalisiert Nähe, Vertrauen und Verbundenheit: Wir sind Partner – und Freunde.

Macron drückt damit aus: Zusammenarbeit allein genügt nicht. Er erwartet eine echte Partnerschaft – wirtschaftlich wie politisch.

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Ohne Vertrauen keine Partnerschaft.
Ohne Partnerschaft keine nachhaltige Zusammenarbeit.

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Fazit: Interkulturelle Kompetenz ist keine Kür – sie ist Voraussetzung

In einer globalisierten Geschäftswelt ist interkulturelle Kompetenz nicht nur ein „Nice-to-have“, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor – gerade dann, wenn Verträge unterzeichnet sind, aber das gemeinsame Verständnis noch fehlt.

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Bildquelle: https://www.lefigaro.fr/vox/monde/emmanuel-macron-et-friedrich-merz-remettre-a-plat-les-relations-franco-allemandes-pour-l-europe-20250507

Unternehmen klagen oft darüber, wie schwer es ist, Fachkräfte zu finden und langfristig zu binden. Doch haben sie wirklich verstanden, was ihre Mitarbeiter wollen? Und welche Rolle sie dabei spielen?

Fachkräfte zu gewinnen, ist zweifellos eine Herausforderung, doch das größere Problem liegt darin, sie dauerhaft zu halten. Trotz zahlreicher Benefits, die angeboten werden, wissen viele Unternehmen nicht, wie sie ihre Mitarbeiter langfristig binden können. Diese Unternehmen haben daher das Gefühl, ihre Ressourcen bis zur Erschöpfung auszunutzen und dennoch ihr Ziel nicht zu erreichen. Was fehlt also?

Ein Sporttrainer hat die Aufgabe, seine Athleten von Beginn an zu fördern und kontinuierlich zu begleiten. Viele Unternehmen verstehen diese Analogie nicht oder wollen sie nicht wahrhaben. Stattdessen bleiben sie lieber in alten Denkmustern gefangen. Sie investieren in Recruiter und Global Talent Acquisition Manager, statt in Karriereplaner, und drehen sich im Kreis: suchen, einstellen, kündigen – und das Spiel beginnt von vorn. Diese Unternehmen haben nicht verstanden, welche Rolle sie annehmen sollten, damit es ihnen gelingt, Mitarbeiter zu binden. Doch es führt kein Weg daran vorbei: Unternehmen müssen umdenken und in strategische Konzepte investieren. Sonst agieren sie als schlechte Coaches und werden weiterhin ihre Mitarbeiter verlieren.

Ein neuer Mitarbeiter, ob jung oder älter, möchte von Anfang an klare Perspektiven für seine Rolle im Unternehmen haben. Dies beginnt mit einem gut strukturierten Onboarding-Prozess, der ihm schnell vermittelt, wie das Unternehmen arbeitet. Dabei wird er auch erfahren, ob das Unternehmen – falls nicht schon im Vorstellungsgespräch angesprochen – über eine klare Karriereplanung verfügt. Wie sieht seine mögliche Laufbahn im Unternehmen aus? Schließlich hilft ihm eine solche Planung, auch seine private Zukunft zu gestalten: Zuerst ein paar Jahre in einer Filiale im In- oder Ausland arbeiten? Oder gleich ein Haus am Standort kaufen?

Wenn ein Unternehmen nicht von Anfang an dafür sorgen kann, diese Fragen beantworten zu können, wird der Mitarbeiter sich schon bald nach einer Alternative umsehen – einem Unternehmen, das ihm zumindest teilweise seine Wünsche erfüllt und ihm hilft, seinen eigenen Plan ein Stück weiter zu verwirklichen. Ohne einen durchdachten Karriereplan, der berufliche und private Entwicklungsmöglichkeiten klar aufzeigt, wird selbst ein gutes Unternehmen seine Mitarbeiter nach 2-4 Jahren wieder verlieren.

Letztlich ist es die Mischung, die ein starkes Team ausmacht. Jüngere Mitarbeiter haben andere Ziele als ihre älteren Kollegen, und jeder verfolgt seinen eigenen Plan. Eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung kann nicht allein auf einer Liste von Benefits basieren. Sie erfordert ein durchdachtes Konzept für eine langfristige Karriereplanung, das eine Vielzahl interner Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Wenn ein Unternehmen lernt, seine Mitarbeiter auf diesem Weg aktiv zu begleiten, wird es sie auch langfristig binden können. Unternehmen müssen dabei als Coach, Mentor und Kapitän agieren. Letztlich ist das Unternehmen selbst der beste Coach für seine Mitarbeiter.

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Ein zukunftsorientiertes Unternehmen setzt auf eine ausgewogene Mischung aus jüngeren und älteren Mitarbeitern, denn gerade diese Vielfalt macht ein gutes Team aus. Unternehmen, die den Wert von Ü50-Kandidaten erkennen, ihren Mehrwert in Form von Gehalt, Verantwortung und Freiraum jedoch nicht honorieren wollen, sind für diese Zielgruppe nicht attraktiv. Bereuen Sie also nichts!

Denn diese Unternehmen werden immer wieder mit Personalmangel zu kämpfen haben: Die Älteren wollen sie nicht einstellen, und die Jüngeren werden das Unternehmen nach 2-4 Jahren verlassen. Dies kostet erneut Zeit, Geld und Nerven – Ressourcen, die woanders hätten investiert werden können – und dennoch bleiben sie in alten Denkmustern gefangen und beklagen, wie schwierig es ist, gutes Personal zu finden und zu binden.

Innovatives Handeln erfordert Mut und Vertrauen in die Zukunft. Wer Angst vor der Zukunft hat, wird irgendwann an seine Grenzen stoßen. Würde ich in einem solchen Unternehmen gerne arbeiten? Nein, danke. Ü50-Kandidaten suchen Stabilität in einem zukunftsorientierten Unternehmen. Das mag paradox erscheinen, ist es aber nicht: Sie suchen ein Unternehmen, auf das sie sich dank innovativen Handelns verlassen können – eines, das ihnen Perspektiven bietet. Sie wollen die Zukunft ihres Unternehmens aktiv mitgestalten. Schließlich werden es nur solche auf lange Sicht erfolgreich schaffen. Und das gelingt nur durch ein zukunftsweisendes Vorgehen.

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Mir ist aufgefallen, daß weder Deutschland noch Frankreich daran glauben, sie könnten außerhalb den Regionen auf beiden Seiten des Rheins deutsch-französischsprachiges Personal finden: Deutsche Unternehmen, die Personal für Frankreich suchen, schreiben meistens ihre Suchanzeige auf Englisch und Franzosen, die Personal für Deutschland suchen, ihre auf Französisch. Deutschkenntnisse werden öfter nicht angefordert unter dem Motto: "Werden wir sowieso nicht finden"! Und dies obwohl es zwei- bzw. dreisprachige Masters mit Französisch, Deutsch und Englisch in vielen Fächern gibt.

Andererseits gibt es Stellen in Deutschland, wo die deutsche Sprache nicht sofort erforderlich ist. Bewerber mit Englisch B2 brauchen vor Ort - also in Deutschland - etwa 2 Jahre, um das Level B2 zu erreichen. Nach dem Gemeinsamen Europäischen Referenzrahmen für Sprachen (GER) bedeutet B2: « Selbständige Sprachverwendung - Kann die Hauptinhalte komplexer Texte zu konkreten und abstrakten Themen verstehen; versteht im eigenen Spezialgebiet auch Fachdiskussionen. Kann sich so spontan und fließend verständigen, dass ein normales Gespräch mit Muttersprachlern ohne größere Anstrengung auf beiden Seiten gut möglich ist. »

Viele ehemalige französische Kolonien haben noch ein ähnliches Schul- und Hochschulsystem wie in Frankreich. Und viele französische Hochschulen haben entweder selbst Hochschulen im Ausland oder Partnerschaften. In vielen Ländern Afrikas werden somit Dipl.-Ingenieure zweisprachig in Französisch und Englisch in den unterschiedlichsten Bereichen des Ingenieurwesens - IT, Elektrotechnik, Mechatronik, Bau, Maschinenbau, usw.- ausgebildet. Business Schools sind natürlich ebenfalls vertreten. Ein Masterabschluss an einer französischen Hochschule gibt somit den Studierenden die Möglichkeit, eine Karriere im Ausland in Betracht zu ziehen.

Was hindert also deutsche Unternehmen, dieses Potenzial zu holen? Zusätzlich zu den Schwierigkeiten, die wir alle kennen (Arbeitserlaubnis, Wohnungssuche, usw.), gibt es auch die Angst, daß die Bewerber sich kurz danach, woanders bewerben. Das Risiko besteht aber auch mit Bewerbern aus Deutschland! Wenn ein Unternehmen bereit ist, Englisch als Kommunikationssprache für die Dauer des Deutschkurses anzunehmen (klar, es ist nicht immer möglich), ist dies eine Alternative, um Personal zu finden. Um die Integration zu beschleunigen und somit die Chancen zu erhöhen, daß die Mitarbeiter eine längere Zeit im Unternehmen bleiben, ist es ebenso wichtig, daß sie interkulturell begleitet werden. Ein intensiver Sprachkurs und nette Kollegen reichen oft nicht aus, um die vielen Fragen über die interkulturellen Unterschiede, die es gibt, zu beantworten. Damit das Projekt erfolgreich wird, sollte man daher am besten eine interkulturelle Begleitung als Schnittstelle in der Personalabteilung haben, die das Projekt führt und zum Erfolg verhilft.

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Es gibt viele Stellen in Deutschland, wo die deutsche Sprache nicht zwingend erforderlich ist. Ausländische Bewerber mit oder ohne Deutschkenntnisse brauchen etwa 2 Jahre in Deutschland, also vor Ort, um die deutsche Sprache zu lernen bzw. zu vertiefen. Die Bereiche IT, Ingenieurwesen sowie Financial Services bieten da viele Möglichkeiten an, um Bewerber einzustellen, sprachlich sowie interkulturell zu begleiten.

Wussten Sie schon, daß französische Hochschulen in den Bereichen Ingenieurwesen und Financial Services mit Partnerhochschulen in Marokko oder Tunesien zusammenarbeiten, um ein Doppeldiplom anzubieten?

Wussten Sie auch, daß jedes Jahr ca. 250 Stellen in französischen Filialen in Deutschland von jungen Franzosen mit wenig Deutschkenntnissen besetzt werden? Diese lernen die deutsche Sprache vor Ort und begleiten das Unternehmen in Deutschland.

Zeit ist Geld. Aber jeder hat mal klein angefangen. In Zeiten von Fachkräftemangel sind andere Wege "out of the box" gefragt denn je.

Frankreich sowie Nordafrika verfügen über Berufserfahrene sowie Berufseinsteiger mit oder wenig Deutschkenntnissen, die bereit sind, die deutsche Sprache zu vertiefen bzw. zu lernen, und ihre Karriere im Unternehmen in Deutschland bzw. im Ausland in einer Filiale fortzufahren. Fachkräfte wie Dipl.-Ingenieure oder Techniker gibt es außerhalb Europas und sie sind bereit nach Deutschland zu kommen, um hier einen Job zu erhalten. Sie haben studiert bzw. bringen Berufserfahrung mit.

Sie sprechen Englisch, jedoch kein Deutsch. Die deutsche Sprache kann man innerhalb von etwa 2 Jahren mit einem Intensivkurs in Deutschland lernen. Außerhalb von Deutschland ist es natürlich schwieriger die deutsche Sprache zu lernen.

„Welche Garantie haben wir als Unternehmen, daß die Bewerber im Unternehmen bleiben werden?“ Keine, aber Sie haben auch keine Garantie, daß Ihre jetzigen bzw. zukünftigen Mitarbeiter aus Deutschland bleiben werden. Der Arbeitsmarkt bietet jetzt einfach zu viele andere Möglichkeiten. Unternehmen müssen also umdenken.

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